公司绩效管理制度.docx

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1、绩效管理制度1、目的为充分发挥绩效的激励作用,提高员工的工作积极性,提升部门工作效率,确保公司绩效管理真正起到改善提升的目的,特制订本制度。2、绩效指标的制定2.1中层管理人员绩效指标根据岗位职责及公司下达的任务目标制订,确保部门任务目标的完成;2.2部门内部人员指标由岗位职责及部门任务目标产生,指标可自上而下层层分解;部门负责人协助本部门员工制定个人绩效指标,制订完成后,发人事行政部备案;2.3绩效指标权重:根据考核项目的难易程度、与部门目标的密切程度设计权重,对目标影响越大的指标权重越高。2.4绩效指标设置

2、目标值(100分)、C值(75分)、0分值(0分),C值原则用往年指标完成数据设计。2.5绩效指标的调整:绩效指标及指标相关的内容不是一成不变的,对于制定不合理的绩效指标及内容随时可以调整,对完成比较好的或比较稳定的绩效指标可以三个月一调整。3、绩效考核周期营销部门:每月1日到31日为考核周期范围。其他部门:以上月21日到本月20日为考核周期范围。4、绩效指标统计4.1绩效指标数据由当事部门收集,各统计部门保证准时提供资料。4.2中高层管理人员由本部门负责统计计算出个人绩效得分,按分组进行排名后算出绩效工资,于

3、每月10日前报人事行政部核造工资。4.3部门内部人员的绩效由部门分班组、岗位统计计算后,于每月10日前报部门统计员处核造工资。5、绩效结果反馈每月绩效指标统计完成后,部门于3天内将绩效考核结果反馈给本人。绩效结果反馈要准确、及时。6、绩效面谈要求6.1绩效面谈的层级一是与直接下级面谈,二是跨级面谈,管理人员可以谈到员工层级。6.2面谈人员的范围6.2.1生产、销售部门:管理人员对本部门人员进行面谈,也可以与其他部门人员沟通交流,以便更清晰的了解本部门人员的工作状态,以及本部门的整体情况。6.2.2职能部门:管理

4、人员对本部门人员进行面谈,同时必须与其他部门的人员沟通交流,了解本部门人员的工作状态,以及本部门的整体情况。6.3面谈人数:对月度绩效指标完成比较突出或较差的人员进行绩效面谈,人数比例部门主管自己控制。6.4面谈问题的处理6.4.1面谈出的问题由部门进行汇总(如涉及其他部门需公司提供资源支持的由部门提出要求),并列出明确的整改时间,每月30日前张贴到部门管理看板中向员工公布。同时将张贴的书面资料发到人事行政部的“人力资源(rlzy)”邮箱。6.4.2问题解决完成后,由部门汇总处理结果,张贴到管理看板中向员工公布

5、,公司将不定期抽查。6.4.3与职工面谈后如果没有整改事项,说明面谈不合格。7、本部门人员的绩效面谈实施7.1面谈目的说明:管理人员首先向被面谈人员说明面谈目的。7.2绩效面谈内容:员工绩效结果、工作中存在的问题、思想方面存在的问题,对上级主管的评价,整个部门存在的问题的评价。7.3员工自我评价:员工对照自己的绩效完成情况及工作计划,全面总结自身存在的问题,包括工作中存在的问题、思想方面的不足,以及同事关系或上下级关系处理等。7.4管理人员评价:管理人员根据员工绩效的完成情况、工作计划完成情况、工作中的问题、思

6、想方面的问题、同事关系或上下级关系处理等,给予综合评价。7.5下一步的改进方向:经过双方沟通交流,确定员工下一步需要改进的问题及改进措施。7.6面谈后信息需要双方签字确认。7.7面谈内容记录:员工对上级主管及整个部门存在问题的评价,管理人员可以单独记录在自己的工作笔记中,也可以不记,不需要在《绩效面谈表》中出现。7.8面谈内容保密:为保护员工权益,对于员工面谈时提出的问题,特别是员工对上级主管的评价必须保密。7.9问题整理及整改:绩效面谈后,管理人员需要整理本部门存在的问题,并列计划整改,切不可找员工的麻烦。8

7、、与其他部门人员的沟通交流实施8.1面谈目的说明:管理人员首先向被面谈人员说明面谈目的。8.2面谈内容:管理人员需要向其他部门人员了解,本部门人员在工作中存在的问题,不管是工作能力的问题,工作方法的问题,还是思想方面的问题,都可以沟通交流。目的是全面了解本部门人员的工作状态及本部门的工作情况。8.3不需要记录《绩效面谈表》。8.4面谈内容保密:为保护员工权益,对于员工面谈时提出的问题,一定不能向其他人员透露,避免给员工造成不必要的麻烦。8.5问题整理及整改:绩效面谈后,管理人员需要整理本部门存在的问题,并列计划

8、整改。9、绩效考核结果应用绩效考核结果可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。9.1年度绩效考评优秀、良好者:有职务晋升资格和上调工资资格;9.2基本称职者:不得上调工资和晋升;9.3年度绩效不称职者:调岗或免职或降职或降薪,根据实际情况适当处理。9.4年度绩效考核结果为称职、基本称职、不称职者,无参加公司组织的继续教育及外出培训等专业提升培训资格。10、不执行情况处理10.

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