麦肯锡-管理咨询方法论.pdf

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1、管理咨询方法论整理：王佑日期：2001/7/19背景简介•这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在项目管理和控制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项目管理水平。•这份资料可以与最近出版的《麦肯锡方法》一书相结合，全面了解麦肯锡项目的运作模式。阅读提示（1）•此文档大部分为麦肯锡公司制作，我们在阅读的时候可以注意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。–每张幻灯片应该至少供演讲人

2、员讲解三分钟；–幻灯片的文字应该尽可能的少，而用图形、表格的形式将你的思想和理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍，可能有很强的体会，书中使用大量的图形表格来辅助说明。–一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。–在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式；–幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色（浅灰色）、深蓝色、黑色。这样使演示效果显得比较庄重。–标题字体一般在28-36之间；而正文的字体一般在18-24之间；阅读提示（2）•内容的表述方面应该遵循以下几点：–以假设为前提，进行

3、推导判断；–以数字和案例作为论据–不断地用已有的案例进行对比•希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。管理咨询的基本特征管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。企业要注意发挥“外脑”智囊的作用•市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力•企业家自身的素质需“外脑”优化•管理的科学化需“外脑”规范•企业发展的关键时刻需“外脑”把关•企业家事务缠身需“外脑”帮忙•换个角度看问题需“外脑”参谋•防决策

4、主观片面需“外脑”平衡企业什么时候需要管理咨询•当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；•当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；•当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；•当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；•当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；•当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；•当企业需要加强进入市场能力时；•当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；•当

5、企业需要加强全员培训以提高员工素质时；•当企业需要作管理上的局部改善时。国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务•当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；•当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；•当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；•当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。总之，省时、省人、有效是聘

6、请咨询服务的直接效果。管理咨询介绍使命帮助客户进行显著与持续的改善国际范围的服务•遍及各国的分公司业务范围•多国的员工根据产业和功能•各国的知识管理咨询介绍的不同，业务范通过以上三点，提供国际范围广泛围内的服务手段•顶级的管理手段•专业的标准•实际的分析•客户参与•良好实施研究原则•以伙伴关系共同解决问题–客户团队成员积极参与–经常讨论、头脑风暴、专题会议•综合以事实为依据得分析与商业判断–尽力挖掘不容置疑的事实–利用公司的行业知识和客户管理人员的判断•与决策制定者进行连续的相互磋商–每4-5周

7、对成绩进行一次回顾–每周与CEO会谈一次•无需惊奇–决策制定者必须参与–结果组合•尽早集中精力于实施–通过学习掌握技能–合适时，进行指导团队方针•团队中智慧没有（行政）级别•团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻•任何人都应出席所有的团队会议•每个人都必须按计划完成团队会议中的事项•每个人都应公开自己的想法•谁都不害怕提出富有挑战性的假设•需保密的问题应只限于团队成员知道•工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行•我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息•客户团队成员应

8、使人们在分享信息时感到舒畅•团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释管理咨询执行项目通常的几个阶段沟通项目开始明确问题收集和分析信息拟订建议制订行动计划任•谈判制定取得•撰写建变革的计划务变议书解决问题革•组成项目组最终项目问题分析成果回顾最终呈现行动计划建议书项目规划产品解决问题的阶段项目开始明确问题收集和分析信息拟订建议制订行动计划•问题陈述•信息收集•综合结•问题树•分析论和建议•问题分析•取得赞•项目规划同和满意反复过程问题分析列出问题结构组织工作问题假设分析来源职责最终产品l对于问题