[麦肯锡]组织架构促成众人同心协力的利器.pdf

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1、组织架构：促成众人同心协力的利器MarvinBower即使在规模最大、管理最完善的企业，每天都会产生成百个组织上的混乱。纵观整个国民经济，它们构成了巨大的资源浪费。编辑注：本文摘自MarvinBower1966年出版的《管理意志》一书第五章。Bower于2003年1月22日去世，享年99岁。他曾于1950到1967年间担任麦肯锡公司董事长兼全球总裁。作为一位传奇式的人物，他的影响历经60余年而不衰。本文集中体现了他在企业组织原则方面的思想。某个夏日午后，有位朋友来电约我打高尔夫球。他自己已经找好搭档，想再找两个人配对。我欣然接受邀请，然后，花了一分钟时间和他讨论该找谁当第四名球友。不过我们并未

2、敲定人选，而且也没有讲定由谁去找那第四个人。第二天我遇到同俱乐部另一名会员，他答应加入我们。于是，我马上打电话告诉我的朋友。没想到他同时也已经约好别人，这么一来，我们变成多出一个人。我只好回电给那位我邀请的会员，告诉他这个窘境。他很能谅解，马上就同意退出。所以，最后并未造成任何伤害。即便如此，这件事还是让我觉得很尴尬，而这其实是很容易就可避免的事。当初我们在第一次的电话里只须做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则：决定谁该做什么。用更专业的术语来说，我们应该将找到第四名球友的责任交给其中一人，并授权由他执行。

良好组织架构的重要性遗憾的是，即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中

3、，每天都会发生成百起后果更为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。因此造成一团混乱，且冲突不断，其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言，或是漫不经心，把工作全推给别人。而整个公司上下，无数的混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及丧失培养管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积，即成为全国资源惊人的浪费。

根据我长期密切的观察，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力十足，因此我深信，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，乃是任何有效的管理制

4、度中，绝对不可或缺的一环。

组织架构究竟是什么

建立组织架构是一种基本的管理程序，其历史和人类历史一样古老，也可说是一种规划程序。简而言之，组织规划包括下列决策步骤：1.决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动。那些应做的事或应执行的任务，即为职务。2.然后，将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，成为他们的职责。3.接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行职责，或命令他人执行。了解影响力与职权之间的差别也很有帮助。影响力是促使事情完成的能力，可能是亲自去做，也可能是命令或影响他人去做，而自己可能

5、握有职权，也可能没有。一个人拥有影响力的原因，可能是因为别人喜欢或畏惧他，也可能是因其本身的知识、判断、技能、人格魅力、资历、年龄或过去的成就，受人尊敬。职权赋予人发号施令的权力，有助于培养影响力，使它取得正当性。但是，如果拥有职权的人不受尊敬，那么职权几乎无法为他带来什么影响力。4.组织规划的下一个步骤在于决定各职位彼此间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的老板是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。5.最后应该决定，欲胜任各个职位，必须具备何种资格条件。

因此，套用管理学的术语，组织规划与职务、职责、职权、主

6、从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力，并赋予正当性。而另一方面也有助于牵制不具正当性的影响力。当然，组织架构具有限制性。事实上，所有的管理流程都会造成限制效果，因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力，而且就某种意义而言，凡是指导准则必然都具有限制性。欲使大家同心协力，而非各自为政，必须施加一些束缚，而这类束缚最好是井然有序，而非纠缠不清。在健全的管理制度与优秀的领导之下，能力高超的人，即使受限于组织架构及其他制度因素，其工作表现依然高绩效，而且充满激情。

组织架构如何影响绩效

正如在政府机

7、构或其他领域一样，企业中的杰出人才根本不愿从事职权不足或不明的工作。根据我观察许多主管的工作状况，以及与各层级主管讨论数百次的心得，我深信，对于那些能力高超的人而言，从担任第一份工作开始，直到退休为止，他所表现出来的效率、从工作中得到的满足感，以及对工作所怀抱的激情，全都深深受到其工作时所面临组织架构的影响。而无论是偶发性的混乱，或是正式计划的产物，组织中总是会有某种形式的架构存在。组织规划的成果