部门间沟通艺术.doc

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5、策？10.如何面对从同事改变为上司关系？11.如何面对人情的压力？12.如何面对其它部门的抱怨？13.如何处理部门间的人事安排？14.如何运用部门间的人际关系？15.如何克服部门间不公平的待遇？16.如何克服部门间的本位主义？17.如何拒绝其它部门不合理的要求？18.如何面对来自斜向高阶主管的指示？一、如何建立跨部门项目？1.跨部门项目是「短期性」、「整体性」，而功能别的部门则是「长期性」、「个别性」，所以，项目的目标能与各功能部门的利益产生关连，才易于引起共识。2.成功的项目主持人凭借个人影响力行事，而不是职权。3.挑选项目成员的人选，是项目主持人学

6、习「尊重」功能别部门的第一步。4.让功能别部门「支持」项目，而不是「支持」。5.在项目执行过程中，视冲突存在为必然，除非必要，否则不宜将问题层次提高，推给高阶主管仲裁。二、如何领导跨部门项目？1.没有一种领导风格是最佳的，只有最合适的。2.决定领导风格的二个行为向度　．任务导向：以「事」为中心的领导行为　．人际导向：以「人」为中心的领导行为3.四种领导作风H人际导向商量型督导型授权型指示型L任务导向H4.视项目团队发展历程视采取合适的领导风格．　．．　．．　．指示型督导型商量型授权型三、如何衡量部门间的工作关系？1.部门间彼此「明争暗斗」而使工作关系沦

7、为权力斗争的工具，的确不好。但过度追求表面的和谐，花费太多的心思去避免冲突或纷争，反而牺牲了工作效能，也未必是件好事。2.适度地在组织分工下，保持具有建设性的紧张状态，才能发挥组织最佳的效能。3.正在萌芽、成长的组织，最大的特质在于「弹性」，而缺点也在于「不易控制」，已经成熟或老化的组织，最大的特质在于「控制」，而缺点也在于「失去弹性」。4.过度的「协调」，造成组织效能的低落，而过度的「自主」，造成组织整合的不易，此完全视组织的阶段性需求而定。5.只是从「工作关系」衡量部门的表现，可能容易忽略了冲突带来的正面性意义。四、如何提升后勤支持的服务？1.第一

8、线存在的价值，在于获致外部客户的满意，而第二线的存在价值，在于令第一线满意。2.将组织的纵向与