人才管理大师.doc

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1、人才管理大师第1章：人才即优势:没有人才，业绩便无从谈起  培养员工的才能是企业成功的关键，只有领导组织适应变革，做出正确的战略决策，承担预期风险，构想并实践新的创新价值机会，不断建立竞争优势的人掌控的公司才能取得成功。1、明察秋毫，培养精英。人才管理大师将个人的行为，行动和决策跟企业业绩相联系，通过对人才详细、准确地观察，并与其他观察对象进行比较勾勒出这个人的整体印象，这种更深层次、更准确的数据是优秀领导者做出准确决策的关键。2、建立信任和坦诚文化。人才管理大师在可预测，持续反复过程中发现发掘和培养谈话开诚布公的高层人才，而这种过程在有力

2、的交谈中最终让人和人之间更加坦诚、信任。3、严格的人才评定制度。制定计划挖掘提升人才的能力。让潜在人才做高层次的工作，取得更大的成就，提升当事人的认知能力和领导能力。4、深入了解员工的才能，预见领导人才的发展路径就能颠覆传统的继任模式，并非填补职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能。5、人才管理大师会对当事人做出判断:通过大量对话，收集各种信息，观察人的决策，行为和行动以及集体讨论达到去芜存菁的目的。第2章：通用电气在高管离职当天找到继承人  公司高管突然离职，大多数公司都会乱成一团，但有些人才管理出色的公司不会出现这种情况，公司内

3、部审核数名候选人，他们能够找到合适的人安排到对应岗位，将公司损失降至最低。1.重要C会议 C会议中，CEO和人才资源高级副总会对公司的高级主管进行评估，频繁的对话以及来自各方的即时资料会丰富他们脑海中的人才库，让他们无需临时抱佛脚。2.面对突然离职情况，通用电气之所以处理得当，关键原因在于信任和坦诚。公司在任何情况下都能迅速的完成人事交接，这种人才管理系统也十分重要。第3章：通用电气将人与绩效完美结合  在业务和社会化系统中，流程，关系和互动形成一个连续的循环并发挥各自的作用。做到这一点的基础在于进行坦诚的对话，积累多视角多对象观察的结果，

4、以及探讨在整个年度当中如何将某一部分的工作成果形成对其他各部分工作的有效支持。1.群策制度  从基层员工到公司CEO，人人都可以畅所欲言，经常性开诚布公地对话。从最高决策者到机床操作员和流水线工人一起碰面开会。各级之间就可以实现无障碍沟通，员工也会具有更加强烈的主人翁责任感。2.集思广益，力求了解全面  探索性提问将业务绩的“硬”事实与对他人的“软”观察结合起来，这些观察都是通过他的仔细聆听一点一滴地搜集得来的。力争将员工的真正才能与他们的背景环境区分开来，以便进一步加强和发挥他们的才能。3.C会议分散召开  C会议从总部转移到各个事业部。

5、让评估者有机会在事业部看到更多的人，而事业部的负责人也有更多机会参与这个过程,让越多的人看到他在管理人才的培养与继任问题上的投入与热情，就可以越快地使它被接纳并在公司内部形成制度化。4.强化“软技能”  开诚布公和追根究底的文化确保讨论和谈话能够激发创造力，提高公司高层对其他领导人才的判断力。领导者在战略评估会议上讨论业务时，会激烈讨论评估负责制定和执行战略规划的人。此外，评估运营状况和季度绩效时，领导者也会讨论相关责任人。5.跟进和调整   C会议产生的任何行动项目，比如人事调动、解聘、改变组织结构、招聘，都会在战略会议前评估。6.继任计

6、划表现出的亲密关系  通用电气向董事会报告其直接下属手下某些主管取得的进步，并会尽力安排董事会跟当事人单独接触的机会。公司还会要求董事实地考察领导人才，观察他们在实际工作中的表现。这些第一手观察会加深董事对相关人才的了解。7.文化学习  学习课程有高级经理人培训项目和各级经理人培训课程，对象包括刚担任经理职务的一线管理者和资深领导人，课程从领导力的培养到一般管理技能都有。这些课程是为通用电气量身打造的，同时还会结合实践经验，让学员能够学到公司第一手资料。8.践行日常价值观  公司想拥有某种绩效文化，就必须拥有一套员工完全理解的价值观，以免他

7、们的观念和行为跟公司倡导的价值观格格不入。”另外，也有相应的评估机制。第4章：人才培养使通用电气收获颇丰  因为对员工非常了解，通用电气的高层不仅熟悉公司的员工，还跟他们建立了亲密的关系。本章清楚地说明了这种亲密关系如何在通用电气的人才管理系统中发挥作用。1.职业定位   通过C会议和营运评估密切关注当事人。两个部门不谋而合，同意各个部门推荐利特尔为高级主管的建议。转职之后，利特尔一举成为公司精英领导团队之一，在公司召开跟电力系统有关的会议时，他将成为焦点人物。2.意想不到的升职   公司有一套严谨的运作系统，他们关注自己的顶级人才，全年会

8、多次评估他们的才能。除了上司和人力资源总监外，公司中许多人都了解当事人，也知道他的工作表现，他们是通过贯穿一年的C会议，运营、预算、长期战略评估会，对有能力的人进行合理运用。3.