苏宁电器地ERP实施.doc

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1、2012-2013学年第1学期课程号：0512434企业资源规划课程论文院系：信息学院专业：信息管理与信息系统班级：姓名：学号：任课教师：题目：苏宁电器的ERP实施提交论文（报告）时间：2012年12月5日117目录一、苏宁电器ERP实施概述4（一）苏宁第四代SAPERP系统实施背景4（二）苏宁实施ERP实施的优势5（三）ERP的实施目标5二、苏宁电器ERP的实施6（一）企业的发展战略6（二）ERP实施IT战略6（三）苏宁部分业务流程7（四）苏宁电器的企业架构7（五）IT组织架构11三、苏宁电器ERP实施的具体方案12（一）发起阶段13（二）项目阶段

2、13（三）试行阶段13（四）前进和上升阶段14四、苏宁ERP的可持续发展15五、结论1617苏宁电器的ERPSAP助跑之路摘要：苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，从一家200平米的空调专营店成为中国最大的商业零售企业。苏宁的ERP经过了四个历程，从售后服务系统、销售与财务系统、集中式ERP信息管理系统、到第四代SAP/ERP系统，不仅让苏宁在激烈的市场竞争中立于不败之地，更是将传统的商业企业提升到现代化运作水平，彻底

3、改变了苏宁的运作模式。本文将立足于苏宁电器的实际问题，结合ERP系统的实施理论问题，讨论在苏宁电器中ERP的具体应用。关键词:信息化；企业战略；IT架构；ERP实施现代社会，商品品种日益丰富，流行周期越来越短，企业活动节奏加快，经营业务中各方面的信息量不断加大，连锁企业管理变得越来越困难。苏宁电器是怎样在大环境中脱颖而出，取得市场竞争的主动权的呢？作为中国最大的家用电器设备连锁零售商之一，苏宁从上市以来保持了高速的扩张规模，现在国内全资子公司已经有30多家，店面扩张到了360多个，扩张的步伐将苏宁的产值滚成一个巨大的雪球，也将苏宁的规模带到了顶峰。然

4、而，高速增长也使苏宁在管理的集成化方面遇到了很大的困难，苏宁原有的系统有一个致命的障碍——不能形成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合，却不能对分散各地的子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。简言之，基于现有的系统苏宁几乎不能实现各个不同子公司和部门之间的信息的共享，这也成为苏宁未来发展的一大障碍，而ERP系统以其在数据共享和管理综合化方面的擅长而闻名，闪此苏宁集团决定开展自身的ERP项目实施计划。在2005年．苏宁集团用了9个月的时间，花了8000万人民币来实施它的S

5、APERP系统，经过信息化的建设，苏宁在接下来的市场活动中，成功得实现了成本的大幅下降和经营的高效。而今的苏宁，还在进一步升级它的ERP系统，实现属于苏宁的蓝海计划[1]。17一、苏宁电器ERP实施概述（一）苏宁第四代SAPERP系统实施背景2000年，苏宁在武汉金力软件的帮助下，第一套ERP系统正式上线，该系统把采购、销售、财务、物流、售后服务、客户关系集中管理，在数据管理平台外，总部——大区——子公司三级架构搭建起集音视频功能于一体的通信管理平台。　　苏宁面临着怎样进一步向国内二三线城市发展，并进一步提高单店经营质量、供应链管理能力、企业资源整合

6、能力和效益的问题，之前搭建的平台已经不能再适应企业未来发展的目标了。　　　严格地说，金力软件提供的ERP系统只能对各单店的运营做集中管理，而且功能不全。由于运营数据分散在各子公司，总部无法在第一时间获取，这对于企业制定决策和管理是一种隐患。首先是采购，苏宁原来更多地考虑品牌的营销、与供应商的合作，现在则要着重考虑单品的营销，追踪每一个产品型号的销售状态，从供应商管理过渡到单品的管理，这就需要系统有非常强的管理、分析、数据挖掘能力。其次，从客户方面来讲，以前更多是对总体的客户数据进行分析，现在则要向个性化消费、个性化服务和个性化营销过渡，即通过会员卡的

7、销售、全会员制的推行来提供一对一的营销服务，这已经超出了原有系统的能力。此外，就是供应链和服务链的时序问题。配送、安装、维修，供应商何时能到货，供应商定单状态的管理，整个环节集成的过程，之前的系统是盲目的，承诺送货后却发现漏洞，造成拖延，服务不到位的后果。因此，需要相对稳定、安全、可扩展的系统。苏宁已发展到需要集团型的管理系统；金力软件更多地表现为一种流程软件，而苏宁需要在流程中提高业务管理能力，无论是系统的组织结构和岗位职责的设置，还是流程管理，金力软件已不再适宜；苏宁越来越需要一个明确的财务目标，需要把业务和财务紧密结合在一起，从而掌控业务的运营

8、。而包括金力在内的国内软件开发企业基本上把业务和财务做成了两套软件，标准和口径各不相同，影响企业数据的一致性