中国企业都是在一波一波的运动中壮大的.doc

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1、中国企业都是在一波一波的运动中壮大的中国企业都是在一波一波的运动中壮大的  “运动”的力量  大凡受过专业管理训练的人,通常对于“运动”式的管理和营销,持不同程度的否定意见。因为只要搞运动,就说明平时的系统管理出了问题。  但从事实务工作的人,则经常受益于运动式营销,特别是奠定企业地位的大“运动”。  中国的“运动”式营销,通常冠以“XX行动”“XX工程”“XX活动”“XX比赛”等名称。从名称看,基本上是以某个领域的突破和快速提升为目标。在“运动”期间,各种资源向该项活动集中,员工的活动集中一致,产生的效果清晰可见。  从外部看,有人将这类活动视为“运动式营销”;

2、从内部看,我们更愿意将此视为阶段性工作。  因为在中国特殊的营销环境之下,运动式营销一直是解决营销组织和营销动员的有效方法之一。  在中国,大型企业的组织性高,中小企业则低。这其中,又以厂家的组织性为高,渠道的组织性为低。经销商、零售商总体呈现小而分散的状态(即渠道的碎片化),层次多,分属不同的投资主体,再加上各地市场的发展不平衡,导致了渠道的组织管理异常复杂。  组织性高低的一个标志,是看企业实行过程导向还是结果导向。过程导向通常预示组织性强,结果导向则组织性弱。  越是大企业,运动式营销越少。正常的组织系统能够解决的问题,就不需要以运动的方式解决了。大企业实行

3、过程管理,对销售队伍和渠道的控制能力较强,管理者的意志能通过日常的管理工作贯彻下去,员工和渠道商的行为,可以通过过程反馈加以把控,没有频繁搞运动式营销的压力。  反观中小企业,很多以“跑单帮”为主要的组织方式和区域分工,不存在由公司主导的系统营销,员工日常工作中自行其是,各自为政,“自我规划,自我执行”,基本上是惯性工作、本能性地工作,缺乏有效的组织。只有通过运动式营销,由公司统一主导,才能调动这些“跑单帮”的营销人员,把目标明确的阶段性工作开展起来。所以,越是营销组织力量弱的企业,运动式营销就越频繁。  运动式营销有四个特点:  一是目标相对明确单一,阶段性工作

4、远比综合性工作、系统性工作容易理解,也便于贯彻执行;  二是组织动员属于应急动员,比较高效;  三是活动的推进、反馈和目标追踪比平时严格;  四是通常会有资源的倾斜。  有意思的是,中国企业不管平时的组织能力如何,在搞运动时的组织能力倒是蛮强的。  “运动”弥补了平时组织力弱的缺点,通过一个又一个的运动,销量就能在短期内得到快速提升。  管理要立足于现实。中国企业的低组织性是长期存在的现实,短期内也难以彻底解决。只要这种现实存在,运动式营销就有存在的必要性。  当然,如果企业除了运动式营销,没有正常的系统营销,那么,这种“运动”是不正常的。如果在正常的营销活动之间

5、,穿插一些阶段性工作推动某项工作上台阶、搞突破,这是很正常的,而且是尤为重要的。  在“运动”中提升  与生产、研发系统的高度专业化分工不同,中国的营销人员仍然以多专多能为主。越是中小企业,越倾向于区域分割,而不是专业分工。  区域分割,必然要求业务员做好一个区域内的所有营销工作,因此,中小企业对业务人员工作的全面性要求更高。  不必讳言,虽然中国的业务员不乏精英,但一线队伍的整体水平仍然不高。这是必须承认的现实。我曾经发现,如果给业务员安排系统性工作,他们反而无法把握,甚至不知道如何做了。  现在,我们总结一线管理的经验是:一个阶段只安排一项工作,但要确保把这项

6、工作做好。  比如,某个阶段集中精力提高铺货率,另一个阶段集中做推广。这样的工作安排,就留下了运动式营销的痕迹。  中国的营销,距离系统性营销还很遥远,即使是很优秀的企业也是如此。中国的营销更多的是阶段性营销、突破式营销。相比于系统营销这个短板,中国企业对某个具体营销活动的策划更显强大。第1页第2页

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