如何搭建绩效管理体系.pdf

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1、如何搭建绩效管理体系HeleneLiu2012年11月24日目录123体系现状体系思路体系搭建45体系载体体系运行员工眼里的绩效管理绩效反馈机制不健全44%重罚轻奖43%没有部门对考评人员进行绩效考评的培训与监督39%业绩考核制度政出多门，没有部门统一协调控制30%绩效考核结果缺乏有效运用26%考核指标制定不客观、不合理23%业绩考核流程不合理23%考评人员与被考评人员之间互相不了解、互相不信任21%绩效目标制定的不合理19%考核比较随意14%其它3%重奖轻罚2%信息来源：某公司员工问卷HR的苦恼远景和战略无法实现战略和远景与部门/个人目目标管理和预算标脱节激励企业文化形同虚设管

2、理系统管理意识薄弱千疮百孔的绩效管理系统不完缺乏过程管善，结果运理及反馈用单一指标不合理高层不支或者无数据持，中层不支持作为员工不理解目录123体系现状体系思路体系搭建45体系载体体系运行绩效管理是一个系统工程战略线计划线行为线绩效工具（KPI）（PPI）（BPI）总经理战略、愿景MBO目标、文化一级考核BSC公司KPI公司计划职业行为系统1系统2系统3系统NCIM部部部部部门门门门门二级因果分析法部门KPI部门计划职业行为123N考核岗岗岗岗位量表岗位计划职业行为位位位三级12N考核业绩评价绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职位调整培训发展职业生涯管理等企业文化、战略、管理系统是绩效

3、管理的基础，绩效是管理的血液绩效管理是对企业运行效率和结果控制与掌控的过程愿景、使命、核心价值观战略规划3－5年战略和目标企业长期绩效要求的描总重点述，为企业指明发展方向关键成功因素、年度目标•财务目标•市场份额经营目标与计划•客户满意度对绩效目标、关键业绩•员工激励和满意度以年度、季度或月度指标达成共识为单位，确定经营绩效的期望及行动方案执行经营检讨对年度、季度、月度绩效监控与检查让整个公司参与绩效目标进行监控、考评和管理诊断绩效管理包含六阶段绩效管理一般分六个阶段进行，以形成持续改进、不断提升的绩效管理循环流程。通过层次分解的方建立合理的绩效管法，使企业的战略理体系，确定相关

4、目标能够与每名员操作流程、监督管绩效管理系工的日常工作相结理制度统设计绩效目标合，工作计划确保设定目标的实现总结问题并进行绩效改绩效管理的核心那改进建议、实进不在于对结果进施，为第二年绩公司战略行考核，而在于效管理的实施打过程管理实施过程中的持好基础与沟通续沟通，以便于及时的纠偏绩效结果应用绩效评估将员工的绩效评估检核的目的在于保的结果与员工发展证目标的方向性，、薪酬管理等方面评估是对于前期工9结合起来作的总结与回顾绩效管理的组织机构监督绩效管理体系的运行，集团人力资源部对各公司日常绩效管理工作提供专业指导。主要监督日常绩效管理的开展、特1经营层殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效

5、目标的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等。绩效管理机构2人力资源部各级负责人3承担绩效管理的日常组织及系统维分解并设定绩效目标，进行绩效护等具体工作；过程管理，根据目标及完成情况组织开展绩效管理工作；进行考核与面谈，就绩效结果应绩效管理工作的指导与监督。用提出建议，制定下属的绩效改进计划并监督实施。绩效管理目标通过实施绩效管理，最终能够达到以下目的：给员工与其贡献客观地评价员工工相应的激励，考作绩效，加强员工评结果主要用于与主管就工作职工作反馈、报酬责、工作期望、工管理、职务调整、作表现和未来发展方面持续的双向沟年终奖惩等人事通管理决策帮员工提升自身工作水平，从而提

6、升公司整体绩效绩效管理实施原则1.战略导向原则2.系统化原则–建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系–以战略目标为导向–将部门绩效与公司绩效关联，强化公–自上而下的绩效指标分解司内部的团队导向，促进组织内部一致性有效绩效管理体系的设计原则–关注重点部门–关注薄弱环节–结果与过程指标–简单易操作–业绩与行为/能力指标3.聚焦原则4.平衡原则目录123体系现状体系思路体系搭建45体系运行体系载体建立包含高、中、基层三级绩效管理体系职责分解目标分解公司宗旨和战略规划长期发展目标年度发展策略年度发展目标公司高管团队目标、各专项规划项公目部门职责按职责分解部门季度目标司计目划工作流程

7、中层管理人员标的的层实层现分按部门分解按时间分解解部门月度工作目标岗位职责岗位月度工作目标员工三级绩效计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三层四级绩效反馈体系年度报告绩效反馈体系（高层）季度报告三月度报告层四年度报告级季度报告绩绩效反馈体系（中层）效月度报告反每周报告馈体年度报告系季度报告绩效反馈体系（基层）月度报告每周报告三级绩效评估高层年度评估高层季度评估人力资源委员会中层年度评估调整中层季度评估调整三绩效管理策略调整级绩下属中层年度评估效下属中层季度评估