企业文化就是要弥补正式制度的不足.pdf

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1、2005年9月23日下午14：00“2005企业文化网络多媒体传播高峰论坛”将在北京中华世纪坛隆重举行，高峰论坛由阳光传媒集团旗下阳光导航网络技术有限公司全力举办，新浪网财经频道独家网路支持。是中国首个以推动企业文化实现网络多媒体传播为主体的专业高峰论坛。以下是北京大学光华管理学院常务副院长张维迎教授做企业文化建设中的信息不对称问题演讲实录：张维迎：怎么塑造企业文化，仍然有很繁重的任务。经济学家所谓的企业文化是一个什么概念。我们知道组织一个企业，或者是任何一个组织的目的是什么？是创造价值，这个价值不是你自认为的

2、价值，而是到客户、消费者所承认的价值。但是，一个组织不是一个人，要创造这个价值，要完成这个使命，很大程度怎么能够合格。人的行为总结成一个组织的行为，组织的目标。因为每个人做事说话都是从自己的角度做的。而组织里面我们每个人都按照自己的行为去做的话，组织不能创造价值。这就提出一个要求，任何一个组织要有效的达到这个目标，就要有一个行为规范、行为规则，在什么样的情况下我们以什么样的规则方式做事，而这种做事的方式能够得到大家的普遍认同。由此我们就知道需要一种制度建设，这也就是说我们企业里面有好多的规章制度，像国家的宪法法

3、律等等，都可以理解为一种组织的制度意识的东西。但是没有任何一个组织它可以靠所有的正式的制度规范把所有人的行为都能够约束起来，为什么呢？一个重要的原因，第一，对于未来我们并不能看的很远，未来有好多事情在发生。但是，能够预测到的是非常有限的，那么这些没有能够预测到的事情发生以后，应该怎么行为？那么这个可能是没有办法用制度去规定下来的。第二个，即使我们能够预测到，但是到那个时候，存在的现在的信息不完备，那么我们没有办法执行这一个制度，就好比说这个人究竟是不是按照制度规定的去做了，那么所以在这种情况下，就需要有一种超越

4、传统的正式制度的一些另外一种规则，来弥补那些正式制度舆论办法解决的问题。那么这些超越正式制度的东西，就可以称之为一种文化。从这个上面看就是文化是没有办法由文字正式规定出来的理念、价值观念和行为规范。而有了这些非正式的行为规范之后，我们不仅可以弥补刚才讲的正式规范的不足，还有非常重要的一点，使得正式规范也可以得到更有效的执行。举一个例子，好比在北京大学进行改革的时候，我们有正式的文件，有一稿、二稿、三稿，大家经常会问，一稿、二稿、三稿有什么差别，改革之后是不是都执行？我的回答很简单，任何改革我们写出来的方案实施下

5、去，只是成功的一半。而另一半，是你以什么样的心态、什么样的文化来执行这个规则。所以，我们看同样的正式制度下，如果这个组织的文化不一样，那我们的心态不一样，执行的效果可能是完全不一样。看一下我们过去大学里面应该提升教授等等有一系列的规则，如果你仅拿这个规则，如果研究历史的人，不看背景，只研究这个规则，觉得这个是非常完美的。但是这个执行的效果是非常不理想的。举一个我所在学院的理事，在学院里面提倡这样一种文化：欣赏比我们优秀的人。做到这一点是很不容易的，在大学里面，尤其是知识分子里面，大家有一种传统观念，都看不起别人

6、，贬低别人，你怎么让他欣赏比自己优秀的人呢？但是这一点非常重要，如果一个大学里面的教员，他如果不欣赏比自己优秀的人，那么他在招人的时候，就会不断的招一些比自己差的人，所以他老是权威，老是老大。我们要避免这个问题。那么我们有没有办法或制度规定说你必须欣赏比自己优秀的人，我们怎么办？就像评价一篇文章一样，同样一篇文章，有人说好，有人说很糟，那么这时候只能把欣赏比自己优秀的人变成内在的一种冲动，一种价值观念，才能真正在大学里面招到最优秀的教员，才能树立一个正确的学术风气。说到这一点，我才想到，因为好多制度和人性当中的

7、一些弱点相对抗的，人性里面有一些什么样的弱点？有一个弱点，几乎每个人都认为，自己比别人伟大，或者说他认为自己的能力高于他的实际能力，这是一种倾向。如果你调查一下实际，你的开车水平是平均水平还是高于平均水平，美国的调查水平是百分之七十几个人都认为自己的开车技能高于平均技能，这是人性的一种本质。还有一种，人们总是认为他得到的比他应该得到的少，这是我们在好多组织里都会发现这个问题，就是说每个人都觉得自己没有得到公平的待遇，因为他高估自己的贡献，自然就会低估自己得到的东西。那么在人与人交往的过程当中，经常低估别人对你的

8、给予，老是高估自己对别人的给予，经常就说拜拜了。因为什么？老是觉得我对他那么好，他对我那么差。所以这就是人性的弱点。那么有好多时候我们要进行人性的对抗，比如说企业里面，你企业里面建立一个实际的激励制度，奖励制度，其实从你的角度来讲，你可能觉得每个人按照这个制度都得到了他公正应该得到的待遇。但是仍然有很多人认为自己被亏待了，自己没有得到应有的待遇。这样我们在大学里就看到，今天提完教授之后