在中国开超市.doc

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1、在中国开超市　　沃尔玛是世界当仁不让、首屈一指的零售业霸主，不过在中国市场，这种状况正在发生改变。　　自2011年起，大润发的零售营业额就已经超越沃尔玛，稳居市场占有率第一的宝座。虽然，全球零售洞察力与咨询公司KantarRetail在今年初发布的《2013年度零售研究报告》中，依旧将沃尔玛评为综合排名第一的零售企业，但在分类排名中仅有生意基础综合排名第一一项作为支撑。相反，大润发在战略综合排名、最善推广门店形象排名、店内执行力排名、最具创新的消费者营销排名、预计会成为最具影响力的零售商排名中均取得第一。　　与此同时，紧追沃尔玛及大润发之后的华润超市也凭借“以消费者为中心，愿意与供应商一起成长

2、并尝试新鲜事物，且公司秉持以洞察力为基础进行决策的原则”广受好评。过去走区域路线的永辉超市也顺利跻身十佳排名中。　　外资超市的中国焦虑　　如果说，过去几年是中国零售企业整体进入焦虑期的关键时刻，那么对外资零售企业来说，这种冲击则更为明显。　　去年，沃尔玛的“关店”潮声势浩大，几乎掩盖了其在中国境内新开26家门店数量远多于关店门数的事实。究其原因，主要归结于沃尔玛在中国攻占一线城市的经营战略表现出的颓势，随着其向三四线城市进军的战略调整，沃尔玛势必与早就在此深耕的本土超市来一场近身肉搏。　　很难断定谁将是最后的胜出者。　　支撑外资零售超市的资本、品牌、管理和机制红利正在倒退，本土企业无论是在经营

3、形象上还是经营实力上都已经具备充足的力量与外资零售超市比肩。　　进入中国市场近20年，一度引领并改变中国零售企业传统商业业态的家乐福经营状况比沃尔玛还要糟糕。2009年其门店总量败给沃尔玛，销售总额和单店利润同期被大润发超越。由于经济困难和激烈的竞争环境，其在2006年退出韩国市场，2009年退出俄罗斯市场，2010年退出意大利南部地区，日本及泰国市场的数十家门店亦先后被收购。家乐福的商业合作模式最大化地挤压了供应商的利益与话语权，中小型供应商尤其弱势，常常为业内所诟病。在合作关系中被动且话语权微弱的供应商也在更广泛的商业竞争空间中找到了无数新的、有潜力的合作者，不再竞相加入家乐福的供销环节。

4、　　易买得、乐天玛特在中国的前行同样缓慢而困难。　　外资零售商的光环正在逐渐消失。虽然外资企业不断在中国尝试本土化运营，但是很难打破所有规格。他们被迫面临一个事实，必须与本土零售商站在同一条起跑线上，重现规划企业的战略定位及创新型经营模式。　　家乐福将走一条基于大卖场基础的小型购物中心路线，而乐天玛特则将目光瞄准了企业型超市领域，沃尔玛继续在郊县攻城略地。　　日前刚刚升任的沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤说：“与几年前相比，今天的零售市场更注重高效且有质量的增长。沃尔玛正在积极顺应市场的变化进行主动的业务调整和升级，这些升级行动使我们能够集中优势资源开设和运营高质量的门店，以及发展物流配送中心

5、。”　　逆势扩充的本土品牌　　与外资零售企业相反，本土零售企业正在不同程度地扩张。2013年，华润万家收购了英国最大的零售企业TESCO中国区业务，并且以48家新店的规模领先大润发和沃尔玛，今年，华润万家还计划在深圳大本营增开49家门店，在广州增开53家门店，并且实现在全国范围内以连锁专业店、超市、购物中心、便利店等多元形态共同绘制的零售网络。而在外资企业出走的同时，永辉超市正在加紧完成一线城市布局，在广州、上海等地开张的新店同时收获好评。　　保证稳固的城市扩张，本土零售商和供应商寻找到更为温和的平衡点，双方在交往过程中更青睐于成为共同成长的联合体，此举更容易收获供应商信任，使超市得以在门店布

6、局、选品范围，促销力度上形成连续优势。大润发开发总经理洪万康早就说过“跟每一家供应商都签了生死契，大润发从不关店”的豪言。　　正是基于与供应商之间的良好互动，本土超市得以在卖场内顺利开展顾客激励，使其持久并忠诚地消费。　　而深入社区、走向三四线城市的整体战略方向，一方面解决了本土企业资本的弱势节点，另一方面又深耕了本土文化积淀的契合，实现双赢。　　过去的几十年中，外资零售企业带来过先进的经销模式，也在一线城市有限的市场中恶性竞争分争资源，中国的本土卖场低调且稳固地学习，并在综合形态的销售网络编织路线中稳定地成长。继本土零售企业相继上市，中国的大卖场业态势必加速重新洗牌。