论项目的整体管理.doc

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1、论项目的整体管理　　[摘要]本文侧重讨论了在项目整体管理的实施过程中，人力资源、沟通以及变更控制三个方面遇到的一些困难并加以阐述。其间分别运用了项目管理中责任分配矩阵，加强团队建设；对于不同的项目干系人采用不同的沟通策略，减少冲突的发生；注重医务人员的需求以及变更并使其可控，避免频繁的变更给项目带来的无序失控的情况。　　[关键词]医院；项目；整体管理　　0引言　　由于该项目涵盖医院门诊、住院、药房、病案室、院感部等30多个职能科室，涉及人员广泛，需求复杂，根据以往的项目经验，预计进入项目中后期，需求变更会逐渐频繁出现，因此项目的整体管理就显得尤为重要。在编制项目管理计划时，着重强

2、调了人力资源、沟通和变更控制三个管理过程的重要性，列出相应的工具和技术方法，从而确保项目的进度、成本和质量计划能够有条不紊地进行，维护好项目绩效基线的完整性。　　以下是笔者在项目进展过程中，在人力资源管理、沟通管理、变更控制管理三个方面遇到的一些实际情况和相对采用的应对方法做一下简略介绍。　　1理�与实践　　首先，在人力资源管理方面。在本项目中，笔者在人力资源管理方面遇到了一些实际的困难，利用相对应的方法很好解决了问题。①因为公司的总部在外地，作为项目经理的我不能事事都等总部的批复，所以在项目启动阶段制定项目章程过程中笔者要求明确给予项目经理充分的授权，建立项目型矩阵的人员团队，

3、所有指派到北京项目组的成员必须统一听从项目经理的工作及人事安排，从而保证项目能够顺利地进行。②由于公司是在外地，对北京市医保系统并不十分了解，因此临时聘请了两位本地的开发人员，主要负责HIS与医保系统的接口，医保限制用药量控制，诊断对接，收费失败后系统回滚数据等功能的开发。③在团队建立初期，由于项目成员都是公司临时拼凑起来的，彼此之间的协作不是非常默契，出现问题时，互相推诿责任，一度使项目很难进行下去。我鉴于这种情况，一方面，利用人力资源管理中的责任分配矩阵，明确了项目组每个人的角色和职责。一旦事故发生，查看矩阵表，是谁的责任一目了然，基本上杜绝了相互推卸责任的情况。　　其次，在

4、沟通管理方面，公司在经历了以往项目的各种教训后，充分认识到，没有良好的沟通管理，项目的运作会存在巨大的隐患，很有可能导致项目的进度无限延期甚至项目最终失败。在本项目中，我们在项目初期制订了详尽的沟通规划，例举如下几点：①分析了主要干系人，如业务副院长、医务科及医保办主任，他们对我们的项目设计有一票否决权，但同时也是帮助我们扫清与各科室沟通障碍的最有力的支持者。②沟通渠道方面除了采用院内OA办公平台、FTP、电话及联席会议等以外，在每个科室，我们强调一定要设置科室的信息专员，重点培训其简单的软件安装及调试方法。③严格制定沟通时效机制：对于重大问题，即问题发生直接影响主要业务流程的，

5、响应时间为30分钟以内，必须解决。如数据库进程死锁，前台操作无响应等；对于一般性问题，即问题的发生不会影响主要业务的，响应时间为8小时，上班时间以内给予答复；对于改善性的需求，响应时间为三天至一周内给予回复。④在沟通进行中强调要讲究方式方法，例如：a.项目组成员对外要口径一致，不要每个人都有一个说法，避免让我们自己出现尴尬的局面；b.沟通时要注意慎用沟通的升级原则，不要一与医务人员发生意见分歧就立刻找其上级反应，造成与医务人员不必要的紧张关系，能在基层解决的问题尽量在基层解决；c.由于我们项目组多是南方人，要求大家多以普通话与医务人员交流，尽可能地扫清沟通上的障碍。通过以上管理方

6、法，将沟通不畅带来的影响降到了最低，保证项目的整体进度有序地进行。　　最后，在变更控制方面，显而易见，不被控制的变更是项目陷入混乱、不能按进度执行或软件质量低劣的共同原因。在本项目中，随着项目研发进一步向深层次发展，早先一些模糊不清的需求逐渐明确，围绕医疗流程的许多新的需求及变更也日益增多。如门诊医生站统计报表原来的功能是简单统计门诊就诊人次，但是到项目中期，医院院感部提出要对每日门诊就医带有传染病阳性体征的病人进行统计并可导出数据形成表格上报。针对以上情况，项目组明确规范了变更控制流程，在医院OA办公平台的公共表格下载专区放置了标准的变更需求申请表。有需求的科室自行下载，填写完

7、成后由信息专员送交项目组。项目组成员首先对变更从技术可行性及对项目可能造成的影响等方面进行评估。然后，将评估的结果送交CCB。经过评审，如果是可行的变更，则由参与人员签字确认，并由提出变更的部门加盖公章确认后才能予以实施，同时文档人员做好配置管理的记录。待变更完成后再由CCB成员审批变更结果是否达到预期的效果。而对于未能通过审批的变更请求，项目组也会给出相对应的替代措施，尽可能地满足医务人员在业务上的需求。通过以上方法，有效地控制了变更的数量，保证了变更的质量，使项目能够有条不紊