如何做预算之撰写预算指引.doc

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1、如何做预算之撰写预算指引如何做预算之撰写预算指引如何做预算之撰写预算指引　　预算规划指引是制定预算的指南，也是预算审核的依据。这个地位决定了它的一些特点：　　由预算审核和统筹部门制定。在预算启动之时，预算指引也要制定出来了，否则下面的成本中心制定预算没有一个方向。虽然在实际做预算时，下面的成本中心并不会理会这个指引，甚至连下发指引的预算人也根本不会理会这个文件，那也只是这个指引在实际操作的过程中，指引写的太差以至于没有什么参考价值，或者写指引的本来就认为这个东西没有什么价值，而变成了一种形式而已。　　是预算审核的依据

2、。预算的负责人常常是各个中心的负责人，而预算初步审核的执行人员常常是一般管理人员，在职级上常常是要低很多的。例如，集团的预算审核部门的普通人员，审核的是各个专业公司CEO的预算，审核人员和CEO职级的差别还是比较大的。对于普通的审核人员，对于预算中间需要决定的事情，常常是没有什么权利的，在执行过程中，碰到任何问题，只有参考相应的制度文件和领导。而预算指引就是这个最核心、最重要、最有针对性的文件。判断预算指引做的好与坏的一个很直接、很简单的方法，就是看在预算审核过程中，是不是都是有据可循，不需要请示领导。当然，在预算指

3、引做的很差时，也会出现不请示领导直接做决策的情况，那也只能说明审核人员在胡来，或者公司的操作很不规范，并不能说明别的任何问题。　　中国管理不善的症状核心在这里体现的淋漓尽致：把式学得都很像，其实不是那么的一个东西。就像武侠小说里面所说的，招式学的很好，可是不知道心法，看起来是那么个东西，实际上没有那个威力。当然，跟外行吹吹牛还是可以的。预算指引这个预算最重要而核心的文件，是启动之初就由审核部门下发的，也是被看作是制定预算的依据，也是预算审核的依据，但除了第一项是一致的以外，后面两项也只是说说而已，无法成为任何根据。有

4、人说，我们的指引不是这个功能，那只能说明水平差的连招式都没有学会。　　1、问题症结　　制定预算的人员很希望有一份文件，可以让预算一次性做好，而不是翻来覆去的修改。对于各个成本中心来说，预算就是那么几个数字，只是不知道如何摆弄而已。有一份文件可以指导这些数据如何摆弄当然是一件好事。当然，这里的摆弄并不是一个预算模板就可以解决的，预算模板只是给出了一个格式而已，这并没有任何一点点的困难。真正困难的是数据如何确定：预算都是预测、规划下一年的费用花费，而预算人员有的，只是以前的历史数据。如何根据这些历史数据，来确定下一年的数

5、据才是预算的最大难点，而指引就是在这方面提供帮助的。很显然，现在的预算指引并不能提供任何这方面的信息，除了几项所谓的没有用处的原则以外，几乎没有其它的什么信息。　　审核预算的人员，希望有一个被集团高层认可的文件，让审核有根有据。上面已经说到，审核的执行人员常常是很基础的员工，审核的对象常常是职级比他高的多的领导。领导的事情，下面的员工常常无法决定，尤其是这样直接涉及到利益的情况。审核人员只能做到有根有据、有据可循，才能做出一些判断，或者事事请示领导。其它的方式并不是恰当的做事方式。预算指引常常是经过高层领导审核过的，

6、本身同时又是担当“指引”的角色，从而成为审核人员的审核依据。可是，在实际的审核过程中，并没有看到这个文件可以起到任何“指引”的作用。原因跟上面一样，即使在审核预算之前做的预算指引的审核指引，也常常有相同的毛病。　　究其根本原因，就是这份指引做的太差，而无法担当指南和依据的角色。太差的表现是不可操作、太基础的原则成了主要内容，指引是应该确定原则，可这些原则是真正能够有指导意义的原则。同样是原则，有些原则就很有指导意义，具有操作性，而有些原则简直是浪费笔墨、浪费时间。例如我见过的一份指引上的原则有以下几个：　　可行性原则

7、：基于现实基础，采用对专业公司已有预算管理模式的影响度最小的模式，保证运营预算管理工作顺利进行。　　可控性原则：通过对使用过程的有效管控，及时发现异常并进行纠正，保证预算目标达成。　　灵活性原则：灵活应对运营计划调整、业务收入及客观环境变化，在确保运营目标达成的前提下，大力支持业务发展。　　一致性原则：运营预算编制和使用须与集团运营战略与工作计划内容相匹配。　　有效性原则：重点管控大额运营费用的增加、专项费用的使用等重大项目及事项。　　从这些原则中你能得到什么信息：可行性原则说预算要能做得出来；可控性原则居然说到预算

8、的使用过程了，还说要预算可控；灵活性原则说预算时头脑要灵光点，别跟去年的弄成一样；一致性原则还是有点信息的，虽然这个信息应该是做预算的人谁都应该知道的，但目前做预算的人大多数人都不知道这个应该怎样做到，只能无法可说。有效性原则说大额费用要重点管理，不管怎么看都是一句废话。上面说到的5个原则，只有第四个有一些内容，这还是由现实情况决定的，现实情况