重庆邮电大学工商管理毕业论文_服装行业供应链研究.doc

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1、 编 号: 审定成绩: 邮电大学移通学院毕业设计(论文)设计(论文)题目:服装行业供应链研究单 位(系别) :经济管理系学 生 姓 名 :专 业 :2008级工商管理班 级 :学 号 :指 导 教 师 :廖伶佳/谭银清答辩组 负责人 :填表时间: 2012 年 5 月邮电大学移通学院教务处制邮电大学移通学院毕业设计(论文)任务书设计(论文)题目 服装行业供应链研究 学生 系别 经济管理系 专业 工商管理 班级 指导教师 廖伶佳/谭银清 职称 助教/讲师 联系 教师单位 邮电大学移通学院 下任务日期__2012_年__1_月__4_日 主 要 研 究 容 、 方 法 和 要 求主要研究容:1. 服装行业供应链浅析2. 服装行业供应链中的信息化3. 我国服装行业供应链优化主要研究方法:1.收集与论文相关的参考文献、著作以及期刊杂志;2.采取实地研究及采访形式,深入了解我国民营企业对社会保障制。

2、度实施的程度;3.整理收集及采访的资料进行汇总,拟定提纲,撰写论文。主要研究要求:1.注重论文的支撑性,不要说道理的很多,而缺乏数据支撑,做到用数据说话;2.所有容做到真实可靠,引用别人的数据或观点一定要做说明,避免出现抄袭。 进 度 计 划第一阶段:4—5周,搜集整理资料,写出论文的提纲;第二阶段:6—9周,依据提纲,撰写一稿;第三阶段:10—13周,根据一稿,充实论文,撰写二稿;第四阶段:14—15周,进行论文最后整理,定稿。 主 要 参 考 文 献[1] 吴清一.现代物流概论[M].:中国物资,2005.[2] 玲.English-Chinese Introduction to Fashion[M].中国纺织,2005.[3] 方军.ZARA为什么会成功[N].经济观察报,2006-10-12[4] 华蕊,马常红[M].:中国物资,2006.指导教师签字: 年 月 日教研室主任签字:。

3、 年 月 日备注:此任务书由指导教师填写,并于毕业设计(论文)开始前下达给学生。摘 要服装行业作为我国的传统行业,近年来发展迅速,在服装产业发展、进化的过程中,产品供应链在服装行业中扮演着举足轻重的角色,其作用也越来越重要。本论文在概括服装行业供应链的含义和发展趋势基础上力求对服装行业产品供应链从含义、分类、发展、趋势,在服装行业地位和作用等方面做出系统总结。首先介绍服装行业的产品供应链相关背景及服装行业的物流特点,而后着重引出服装行业供应链中的信息化技术,指出信息化在当今的服装行业供应链中重要性,对比发达国家服装行业供应链信息化与我国服装行业供应链中的信息化技术,列出我国服装行业供应链息化的欠缺不足,探寻解决优化方案,具体列举我国成功企业的服装行业供应链。最后通过我国服装行业供应链详尽分析提出我国服装行业供应链的瓶颈以及解决方法。本论文的意欲在于对服装行业产品供应链进行初步探索,为我国服。

4、装行业产品供应链发展提出建议。旨在希望为服装行业产品供应链发展提供正确观念,有效规避发展中的问题并提出合适的发展策略。【关键词】服装行业 供应链 物流 信息化技术ABSTRACTApparel industry, traditional industry as China's rapid development in recent years.The development process of the garment industry, the supply chain in the apparel industry plays a vital role, its role has become increasingly important.This paper summarized the meaning of the supply chain of the apparel indus。

5、try and development trends on the basis of and strive to the apparel industry product supply chain from the meaning, classification, development, trends in the apparel industry status and role to make the system summary.First introduced the apparel industry product supply chain background and logistics characteristics of the apparel industry, and then focus on leads in the apparel industry supply 。

6、chain, information technology, pointed out the importance of information technology in today's apparel industry supply chain, compared to developed countries, the garment industry supply information technology in the chain of information technology and China's garment industry supply chain, lists the lack of information in the apparel industry supply chain in China, and explore to solve the optimi。

7、zation program, specific examples of successful companies in the apparel industry supply chain.The last detailed analysis of China's apparel industry supply chain bottlenecks and solutions to put forward China's apparel industry supply chain. The desire of this paper is a preliminary exploration of the apparel industry product supply chain, and make recommendations for the development of China's a。

8、pparel industry product supply chain. Designed to provide a proper perspective of supply chain development for the apparel industry to effectively circumvent the problems in the development and make appropriate development strategy.【Key words】 Apparel Industry Supply Chain Logistics Information Technology目 录前 言 ………………………………………………………………………………………………1第一章 服装行业供应链浅析………………………………………………………………2第一节 我国服装行业供应。

9、链现状 ………………………………………………………2一、我国服装行业几种供应链模式…………………………………………………………2二、我国服装行业的三种竞争形态…………………………………………………………5 三、目前我国服装行业供应链的问题………………………………………………………5第二章 服装行业供应链中的信息化…………………………………………………………….7第一节 发达国家服装行业供应链中的信息化………………………………………………7第二节 我国服装行业供应链中的信息化……………………………………………………8一、我国服装行业供应链信息化现状………………………………………………………8 二、我国服装行业供应链信息化与发达国家存在的差距…………………………………11第三节 我国成功服装企业的供应链…………………………………………………………13一、雅戈尔:大产业链的整合者……………………。

10、………………………………………13二、美特斯邦威:从“轻”到“重”的模式变革……………………………………………14第三章 我国服装行业供应链优化………………………………………………………………17第一节 我国服装行业供应链问题分析………………………………………………………17第二节 我国服装行业产品供应链优化改进措施……………………………………………18第四章 优秀案例 品牌运营商模式开创者——ITAT…………………………………………20第五章 我国服装行业供应链未来发展方向探索………………………………………………23第一节 服装行业的发展趋势…………………………………………………………………23第二节 我国服装行业供应链未来发展方向…………………………………………………23结 论…………………………………………………………………………………………26致 ……………………………………………。

11、……………………………………………27参考文献 …………………………………………………………………………………………28附 录 …………………………………………………………………………………………29一、英文原文…………………………………………………………………………………29二、英文翻译…………………………………………………………………………………32前 言随着全球化经济和国际化市场的形成,以及信息技术的高速发展和广泛应用,企业无边界经营的趋势越来越明显。市场竞争日益加剧,而企业间的竞争规则也开始被改写。原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式,以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间以最低的成本、最满意的服务满足这种需求,谁就会在竞争中获胜。越来越多的服装企业意识到,独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市。

12、场和不断变化的顾客需求,保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立,把主要精力放在本企业的关键业务上,将非关键业务转由优秀的其他企业完成。这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链,通过优势互补来获得整体竞争优势,从而达到双赢的目的。因此,20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为理论界和实业界关注的热点。供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性、低风险等优势。服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求,获取最大化利润而结成的一种动态联盟。在以顾客为中心的供应链运作过程中发现,即使在同一个销售旺季或淡季期,服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大;或者当服装制造企业按照订单在最短的时间生产出产品发往各分销商处。

13、,又会面临着大量的退货、换货。这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险,甚至导致了生产、供应、营销的混乱。使企业无法准确地把握市场需求信息,难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划,容易造成生产能力过剩,库存过多或者缺货现象,从而使整个供应链的运作成本居高不下,顾客的满意度低。第一章 服装行业供应链浅析第一节 我国服装行业供应链现状一、我国服装行业几种供应链模式 拥有4.7万个企业、年产80多亿件服装生产能力的中国服装业早在1994 年就创造了两个世界第一,即服装产量第一和出口量(额)第一。迄今依然保持着这两个第一(而且纺织服装业仍然是我国第一净创汇产业),但这个地位正在受到其他国家的威胁。作为传统的服装生产王国,曾经历过几次的革新,服装行业供应链从20世纪80年代以前最初的当地生产、就近销售到20世纪80年代批发、代理以及特许加盟的形成再到现今品牌运营商的发展。

14、过程得以体现。(一)“产销合一”模式所谓的“产销合一”模式,20世纪80年代以前,我国的服装行业是小规模作坊自己生产,自己销售的供应链模式。在这一时期,我国人民还处在解决温饱问题的时期。服装的作用主要是用于保暖。中国服装市场处于典型的供不应求的卖方市场,服装业异军突起,异彩纷呈,厂家和品牌不少,形成了“百花齐放,万紫千红才是春”的景象。小规模作坊时期,服装行业供应链的模式如下图:采购产销合一销售图1.1 “产销合一”模式示意图如图,小作坊主既是原材料的采购企业,又是服装的制造,销售企业。这样集整个过程于一身,显然不能提高生产效率。(二)批发代理、特许加盟模式随着人们对服装需求的多样化及对时尚的要求,小作坊主渐渐的开始把销售环节外包出去,自己则专注于原材料的采购和制造环节,保证产品的质量同时提高效率。就形成了当今最为盛行的批发代理商,以及特许加盟商。这种模式下,作坊主可以把更多的时间专注于自。

15、己有优势的制造过程,同时把销售交给批发商,通过这样的分工,各自都充分发挥图在正文中的格式示例如下图所示。采购批发代理、特许加盟销售采购制造图1.2  批发代理、特许加盟模式示意图我们可以看到企业的发展也减少了资源的浪费。这也是当今服装最盛行的供应链模式。比如我们熟悉的雅戈尔、哥弟等企业都是在这样的模式下经营。从前面两种模式图可以看出,在这个阶段,整个供应链主要以制造企业为主,制造企业拥有绝对的话语权。同时由于各个环节相互独立,导致信息、物料、资金在这里流通不畅,可能因为压力,把大量的服装留在供应链的某个环节,没能形成真正的销售;又或因为信息流通不畅,增加物流成本等问题的产生。真是这些种种的原因,促成了“品牌运营”模式的形成。(三)OEM模式OEM,Original Equipment Manufacture(原始设备制造商),它是指一种“代工生产”方式,其含义是生产者不直接生产产品,而是利。

16、用自己掌握的“关键的核心技术”, 负责设计和开发、控制销售“渠道”,具体的加工任务交给别的企业去做的方式。在服装行业里,著名体育服装企业耐克公司就是“品牌运营商”模式的倡导者。如下图所示。采购,设计品牌,建立渠道OEM销售制造图1.3 “OEM”模式示意图如图所示,我们可以看到在品牌运营商模式下,制造企业不在是整个供应链上最重要的环节,仅仅是一个拥有设备的制造者,仅仅是一个代加工企业。对服装的需求主要体现在质量和样式上,作为品牌输出企业,把劳动密集的制造环节外包出去,通过设计和原材料采购来控制造企业,同时更加专注于品牌的建立和渠道建设,这更有利于了解消费者越来越快的需求变化,提高响应速度。(四)“品牌运营商”模式品牌运营商即是服装连锁企业没有自己的工厂、没有统一的品牌、没有各级的代理商,也没有库存。而是与服装生产商、商业地产商形成“铁三角”联盟。于2004年成立于的ITAT (Intern。

17、ational Trademark Agent Trader,国际品牌服装会员店)正是这种模式的开创者。其具体操作方式为:生产厂家(供应商)负责供货;业主(商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务;而ITAT则全面负责店面经营管理,拥有收款控制权和人员管理权。这一模式巧妙之处是化解了场租和采购货品的资金压力,通过货品的实际销售额来给三方分成,风险共担。品牌运营商销售商场生产厂家图1.4 品牌运营商模式正如ITAT创办者欧通国先生所说: “中国有大量的服装中小企业在寻找销路,ITAT相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落,ITAT的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。”二、我国服装行业的三种竞争形态我国服装业基本上形成了三种竞争形态。第一种是单纯的生产加工企业。这一类企业以接受国外客户的订单并完成加工为主要业务,其目标是,“按正确的。

18、质量、以正确的时间、在正确的地点交货。这一类企业尽管利润微薄,但所面临的竞争程度低、管理技术简单,因此企业能够稳步发展。第二种是被业界称为 “虚拟企业”,这一类企业以建立、提升自身品牌为目标,注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究,并根据这些研究结果展开产品研发。同时完善自己的配送与销售网络。比较典型的有的“美特斯·邦威” 。他们所面临的竞争十分激烈。一般来说,如果市场预测准确,企业会赚取高额利润:如果预测失误,会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统,满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。从供应链的角度看,这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商,又要具备很强的产品研发、生产能力,还要具备很强的品牌管理能力。因此,如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面。

19、临的最大问题。比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。三、目前我国服装行业供应链的问题我国服装业的三种竞争形态,虽然表现形式不一样,但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。从20世纪90年代以来,虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商 。但是国的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题,主要表现在以下几个方面:①从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构,缺乏供应链的连接,即使有些连接,也相当脆弱。表现在以下两个方面:面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。多年来,面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”,存在两大问题:首先,在面料流行趋势、面料设计等方面,面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见,而品牌的设计师们,往往只好先挑选面料,根据面料来设计符合其品牌风格的服装,设计创造力受到很大制约。其次,面料的起定量与交货期阻碍了服。

20、装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商)之间联系脆弱。例如:一些服装品牌经营者与品牌代理商之间,对抗多于合作,品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上,使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。缺少“双赢” 这种紧的关系,最终导致将成本转嫁到服装消费者头上,削弱了产品的竞争力。②有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”,从设计、生产、销售一条龙运作,甚至还有自己的面料厂,战线拉得太长而顾此失彼,发挥不出自身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业,在尝试做销品牌时,由于对服装设计和国销售不熟悉,导致失败。这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门,普遍采用“引厂进店”(或称为“联销”)的运作模式,百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率,迫使服装公司。

21、不得不向“小而全”的方向发展。③供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间)缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的,但实际上彼此的协作有限,以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例,由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店,这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺,成了得罪不起的“菩萨”,即使某些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说,供选择的品牌供应商很多,不选这家有那家。④从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享,信息反馈速度慢。例如,服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。从国服装发展历史来看,中国已成为世界上最重要的服装加工国之一,服装制造业相对发达。相应地,目前国服装品牌营销供应链管理中,对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关。

22、注,主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。但这只是供应链上的一小段,没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链,更没有考虑供应链管理的战略性问题,因此,可以说目前国服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。第二章 服装行业供应链中的信息化第一节 发达国家服装行业供应链中的信息化发达国家的服装企业有贸易型和生产型,对信息化的要求有区别。生产企业信息化程度较高的主要在美国、欧盟、日本,以及国、和地区,规模一般较小,联合式企业不多。棉纺和毛纺企业90年代以来,信息技术广泛应用,实现大多数生产数据和工艺参数的自动监测、自动控制和计算机管理系统网络。在此基础上,向连续化方向发展,出现了全自动纺纱车间,一万纺纱锭用工仅为30人。国最先进的约60-70人,绝大多数都在250-300人。企业管理水平也高于我国,以一个90年代。

23、先进的应用案例为例: 德国的Otten毛纺织厂是一个中等规模的毛纺织企业,包括纺、织、印染、后整理等全套工序。该厂使用德国奥伽(Orga System)公司的MIS软件TEXIS实现全面计算机综合信息管理,取得了较好的经济效益。 TEXIS是应用MRP哲理和方法的商品化软件,包括合同订单、生产过程、成品原材料库存、采购计划、成本核算、成品发货等模块,根据不同用户的需求进行不同的组合,达到不同的管理目的。Otten毛纺厂用它对工厂的销售、生产计划、调度、库存、采购、发货和财务进行一体化管理,并可以连接织物组织辅助设计(CAD)系统,目的是保证交货期,压缩在制品半成品库存,降低原材料消耗,缩短产品设计生产周期,加快资金周转,加速市场反应。使用后利润提高了百分之五,效益十分可观。 Otten厂主要按照合同订单安排生产,是典型的“以销定产”。另外,还根据市场行情分析,确定一些新产品设计和生产,保持。

24、一定的库存。在接到合同订单后,先查询产品历史数据库,看该产品是否生产过。如果生产过,查询成品库存,或者调出工艺记录直接安排生产计划;如果没有生产过,则提交CAD和工艺设计。 根据生产计划,制定相应的原材料需求计划和采购计划,合理调整原材料库存量,使其。 heavy-handed, hierarchical way." Executive Editor Allan Alter has followed Davenport's career from his days as a pioneering thinker on business process reengineering and knowledge management. He met with Davenport in his office at Babson College's School of Executive Educa。

25、tion in order to learn how managers, and CIOs in particular, can improve the performance of this critical segment of the workforce. An edited version of their discussion follows.CIO Insight: How do you define knowledge workers?DAVENPORT: People whose primary job is to do something with knowledge: to create it, distribute it, apply it. Most of the time they also have a high degree of education or e。

26、xpertise. They include anywhere from a quarter to a third of the workforce, but not everyone who uses knowledge. If you are digging ditches, you may have some knowledge on the job, but it's not the primary purpose of what you do.Are companies doing a good job of managing and improving the performance of knowledge workers? They're not. What most organizations do is HSPALTA: Hire smart people and le。

27、ave them alone. We've spent a lot of effort recruiting knowledge workers and assessing how capable they might be before we hire them. But once they're hired we don't do a lot to improve their performance. Process improvement has mostly been for other workers: transactional workers, manufacturing workers, people in call centers. All the serious approaches to improving work have largely escaped know。

28、ledge work. We let knowledge workers get away with saying there's no process to their work, that every day is different. We don't measure much of anything about knowledge work. If we don't measure knowledge work, why do you think there's room to improve knowledge worker productivity and performance?It's a pretty well-informed hunch. People improve processes all the time; they just haven't done it 。

29、with knowledge-work processes as much. It's an extrapolation of the same logic in other work, that processes can be improved. Here is one number that indicates performance and productivity can be improved: IDC found that 1,000 knowledge workers can lose as much as $6 million a year just searching for nonexistent data, or repeating work that has already been done. Is it possible every knowledge wor。

30、ker is working to his or her potential? It's possible, but unlikely. We can get a lot better at improving their performance. Why hasn't knowledge management helped more in the effort to improve knowledge-worker performance and productivity? Knowledge management was an early attempt to intervene in knowledge work. For the most part, it wasn't particularly successful, because we didn't look closely 。

31、at how knowledge workers did their work. We tried to be too broad in our focus. Most organizations simply created one big repository for all knowledge and all workers. The only way we can get people to use knowledge on the job is to understand how they do their jobs, and then figure out some way to inject knowledge into the course of their day-to-day work, not make it a separate thing you have to 。

32、consult when you need knowledge. We have to be much more targeted in approaching knowledge management. We have to target a specific job. And the best way is to use technology to bake the knowledge into the job. How do we improve knowledge worker performance? There ought to be a lot more experiments. We have experiments now, but we don't measure anything, so we don't learn anything. If we say we're。

33、 going to put people in cubicles to improve communication, then we ought to at least measure some subjective aspects of communication before and after. We ought to see if cubicles work well with a small group before we put a whole company into them. What is the most radical change that's needed in the management of knowledge workers? We need to start focusing much more on job-specific knowledge an。

34、d information environments, at least from an IT perspective. Capital One applies some of the same experimental approaches to technology. Do their knowledge systems really work? Does it improve productivity? Does it improve communication? All the things that people talk about but never really measure. Designing these knowledge environments for knowledge workers is expensive and hard to do. But if w。

35、e're serious about making knowledge workers more productive, we're going to have to focus on particular jobs and sometimes even particular individuals. There are a whole range of possibilities for differentiating knowledge workers so that we don't treat them all the same. I don't think you should use any one segmentation approach, but the one I like best is a 2-by-2 matrix that's based on how much。

36、 collaboration is involved in the job, and how much expertise is involved in the job. Intel has five or six categories that differentiate knowledge workers on the basis of mobility and how aggressively they adopt technology. There are "cube captains" who don't move around much, and "nomads" who move around a lot and need portable technology. Some involve factory workers and others who don't have a。

37、 lot of personal technology available.This sounds as if it's the company's job to tell knowledge workers what works. Don't knowledge workers prefer to learn from one another?Maybe. I think a good learning program for knowledge workers would combine classroom learning and learning at their workstations. What we all want is just-in-time learning, where when we have a problem we'll click on a learnin。

38、g program and it'll tell us how to address that problem. But it's hard to do and we're a long way from it. Knowledge workers have a lot of power, and you don't want to impose things on them they don't want to do, because they don't like to be told what to do. They may put up with it for a while, but eventually they'll look for a job that gives them the autonomy they think they deserve. Besides, ma。

39、nagers can't easily enforce an order when work takes place in people's heads. You have to make it easy for knowledge workers to do what you want them to do. But some organizations are starting to mandate the use of productivity tools. Historically, pharmaceutical companies have asked scientists to use electronic lab notebooks, but never made it a requirement. Hence, they had no way to ensure that 。

40、lab results were collected in a similar way across the organization. Infinity Pharmaceuticals, a company in Cambridge, Mass., has made using an electronic lab notebook a condition of employment. You'd stand out if you didn't answer your electronic mail or voice mail messages today—it's semi-mandatory. We might as well make it a little more mandatory and help people use the stuff more effectively.K。

41、nowledge workers take pride in what they do, and they want to be productive. And no one likes drudgery. Most of the interventions involve getting rid of work no one likes to do anyway. Ask people, "What do you think can be done to the job?" When you redesign knowledge work processes, it's got to be much more participative than it was in these top-down reengineering efforts. People have to see what。

42、 the benefit is to them.二、英文翻译更好地管理知识型员工“假如我们只知道如何管理他们,知识工作者可以发挥得更好。” 托马斯·达文波特说。他的建议:不要用相同的方法对待他们,要有巧妙的措施。 他们不喜欢被告知该怎么做。他们喜欢比其他工人享有更多的自主权。他们的大部分工作是无形和难以衡量的,因为它也许在他们的头脑部或办公室以外的地方进行。他们所占美国劳动人口的比重在不断上升而且他们的技能是难以替代的。 “他们是知识型工人,他们的表现远远低于他们的潜力,因为公司仍然不知道如何管理他们。”信息技术教授兼芭布斯学院的管理者,在韦尔斯利,马萨诸塞州作为巴布森的行政教育课程研究部主管的托马斯·达文波特说。“知识工人将成为决定哪些经济体制成功与否的主要力量。”他说, “他们的主要增长源在大多数组织。新的产品和服务,市场营销的新办法,新的商业模式,所有这些来自于知识型工人。所以,如果。

43、你想你的经济有所增长,您的知识工作者最好还是在好好干事。”然而,在研究100多个公司和600名个人的知识型工人之后,达文波特已经得出的结论是,旧的格言雇用聪明的人,其本身并不是发挥知识型工人功效的的最佳途径。正如他写在他的最新著作“思考的生活:如何从知识工人那里获取更好的性能” (哈佛商学院, 2005年7月) ,但知识型工人不能被“传统”意义上的管理所指使。 总之,你可以进行干预,但是你不能用强制手段,分层的方式。执行编辑阿兰在达文波特的研究之后改变了职业生涯,因为一项开创性的思想家的业务流程重组和知识管理。在巴布森学院的学校执行教育办公室他会见了达文波特,以了解如何管理人员,尤其是信息主管们,可以提高部分劳动力关键性能。经过编辑的讨论如下。CIO的洞察:你如何定义知识型员工? 达文波特:人,其主要工作是用知识做一些事情:创建,传播,应用它。 大多数时候,他们也有高学历和高度的专业知识技。

44、能。它们包括从地方四分之一到三分之一的劳动力,但不是使用知识的每个人。如果您是挖沟渠,你可能有一些工作的知识,但不是你要做什么的主要目的。企业是否有很好地管理和改善知识工作者的性能? 他们没有。大多数组织做的是分离的:租用聪明的人并让他们独立。我们已经花了很多努力招募知识型工人和评估在我们聘请他们之前可能具备多少能力。但是,一旦他们被雇用我们不会做许多事情来提高它们的性能。工艺改进主要是对其他工人:交易工人,生产工人,人民的呼叫中心。所有这些非同小可的办法,改进工作基本上逃脱知识工作。 我们让知识工作者逃脱,说他们的工作没有进程,每天是不同的。我们没有衡量的事情很多是知识的工作。如果我们不这样做衡量知识的工作,你为什么认为有改善知识工作者的生产力和业绩的空间? 这是非常明智的预感。人民改善流程的时候,他们只是还没有做到与知识的工作流程一样多。这是一个在其他的工作中相同的逻辑推断,这过程可以。

45、得到改善。 这是有一个数字显示业绩和生产力是可以提高的: IDC公司发现, 1000个知识工作者一年会失去多达600万美元用于寻找不存在的数据,或重复已经做了的大量工作。是否有可能每一个知识工作者正在努力用他或她的潜力工作?这是有可能的,但可能性不大。在改善他们的业绩方面,我们能够做得更好。为什么知识管理没有在改善知识工作者的性能和生产力方面带来更多的效果? 知识管理是早期一个干预知识工作的企图。在大多数情况下,它不是特别成功,因为我们并不能近距离仔细观察知识型工人如何做的工作。我们设法重点过于宽泛。 大多数组织仅仅创建一个所有知识和所有工人的大仓库。 只有这样,我们可以让人们利用知识去工作是了解他们如何做他们的工作,然后找出某种方式把知识注入到他们的日常工作的过程中,而不是使它成为一个当你需要的时候不得不单独磋商的知识。我们在处理知识管理的时候必须更加有针对性。我们需要瞄准具体的目标。而。

46、最好的办法是使用技术来烘烤知识,使之融入工作。我们如何提高知识工作者的效能? 人们应该更多地实验。我们现在做的实验,不衡量什么,所以我们就没有学到任何东西。 如果我们说我们要让人进入卧室以改善交流,那么,我们应该至少测量一些主观方面在沟通之前和之后。我们应该看到,是否一个小群体在一个房间工作比我们把整个公司纳入其中之前要好。我们需要开始关注更多的特定的职业知识和信息的环境,至少从IT的观点。资本一个适用于一些相同的实验方法的技术。做自己的知识体系真正的工作?它是否提高生产力?它是否改善沟通?所有人们谈论的东西,从来没有真正的措施。为知识型工人设计这些知识环境是非常昂贵的,而且很难做到。但是,如果我们很认真地对待知识工作者使之变得更有效率,我们将不得不把重点放在特定的工作,有时甚至是特定的个人上。 有一整套鉴别知识型工人可能性的方法,致使我们不能把他们同等对待。我不认为你应该使用任何一个分割。

47、的办法,但我最喜欢的是一个建立在工作协作参与程度和技术含量程度基础上的2 × 2矩阵。英特尔根据员工所采纳技术的积极性和活跃性,把不同的知识型工人分成5-6类。有“立方体队长”谁不走动,和“游牧民族”谁移动了很多并且需要携带技术。有些涉及到工厂工人和其他没有大量的个人技术的员工。这听起来仿佛是该公司的工作向知识型工人在起作用。难道知识工作者不希望彼此学习吗? 或许,我认为,对于知识工作者,一个良好的学习计划,将结合课堂学习和工作站操作的学习。我们大家都希望仅仅是及时学习,在那里当我们有一个问题我们会按下一个学习计划,它会告诉我们如何解决这一问题。但它很难做到,我们很长的路要走。 知识工人有很多的权力,他们不想做,你不要想强加东西给他们,因为他们不喜欢被告知该怎么做。他们可以忍受它一段时间,但最终他们会找让他们觉得满足他们应该得到的自主性的工作。 此外,员工在脑力工作时,管理人员不能轻易让他们执行命令。你必须以简便的方法让知识工作者知道你想要他们做什么。 但是,一些组织已经开始授权使用生产力工具。从历史上看,制药公司已要求科学家使用电子实验室笔记本,但不是必要的要求。因此,他们没有办法,以确保实验室结果在整个组织以同样的方式收集。在美国马萨诸塞州剑桥的无限制药公司,已经有了用电子实验室笔记本聘用的条件。 如果您没有回答你的电子或语音今天,您想要脱颖而出——它的半强制性的。我们也可能使它成为一个多一点强制性,并帮助人们更有效地使用东西。知识工人以他们所做的事情为骄傲,他们想成为有效的生产力。 没有人喜欢苦工。反正不管怎么说大多数的干预措施涉及摆脱工作的,没有人喜欢做。询问人们, “你觉得可以对工作做什么呢? ”当你重新设计知识工作流程时的,这是必须要参与的,比这些自上而下的业务流程重组更有效。人们看到是能够给他们的好处。。

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