企业全面预算管理.doc

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1、整合“四流”，创造“一流”——解读企业全面预算管理概论管理是一个社会过程，全面预算管理同样也是。全面预算管理体系既包括预算编制，也包括预算的执行、监控以及事后对预算的考评，并且在这个过程中始终贯穿着价值和行为的双重管理。企业预算的职能相对简单，主要被用于产品成本的分析、预测、控制和考核。50年代以后；随着世界经济环境的变化，企业经营规模和围的扩大，预算的职能逐渐从单纯的计划扩展到对组织各单位责任、利益的分配和控制。预算控制成为企业管理控制系统中不可或缺的一部分。目前，理论上企业预算的职能被公认为有两种，一种是决策管理，另一种是决策控制。所谓决策管理，是指通过预算过程，将组织中某些专属知

2、识和信息传递到组织中的另一部门，以便作出资源配置决策。所谓决策控制，是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。无论是决策管理还策控制，其核心职能即在于对于企业业务流、资金流、信息人力资源流的整合。一、全面预算管理的过程1．确定预算方针和预算目标先是成立预算委员会，由预算委员会根据企业的战略规划制定出短期的或年度的预算方针和目标。国外大多数企业都成立预算委员会来管理有关预算事项。它由企业的高级管理人员组成。典型的预算委员会由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成。委员会的大小取决于企

3、业的规模、预算所涉及的人数、预算过程中部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算委员会是企业涉及预算事项的最高权力机构。该委员会设定和批准企业及主要经营部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，批准最终的预算，在预算期开始后监控预算的实施，并在预算期末评价经营成果。预算委员会还审批预算期对预算的重大调整。2．预算编制。预算编制工作的主要任务是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制程序可以简单随意到小公司几天就完成，也可以复杂精细到大公司得用几个月的时间来完成。预算编制包括明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节。(1)预算原则。预算委员会的职责之

4、一就是确定预算原则来规预算、管理预算编制过程。所有的责任中心(或预算单位)在编制预算时都应遵循这一原则。确定预算原则的起点是明确公司战略。在确定预算原则时，预算委员会应当考虑以下因素：采用战略计划后公司已取得的发展和变化；经济环境与市场前景；预算期公司的目标；公司的特殊政策如收缩、再造、特殊营销推介活动等，以及迄今为止的经营业绩。(2)预算草案。每个责任中心会依据预算原则编制各自的预算草案。预算单位在编制预算草案时应考虑的部因素：①可使用的机器设备的变动。②新的生产程序的应用。③产品设计或产品结构的变化。①新产品的引进。②本预算单位因原材料投入或其他经营因素所依赖的其他预算单位的经营活

5、动或预期发生的变化。⑥依靠本预算单位供应部件的其他预算单位的经营环境、经营活动或预期发生的变化。在编制预算草案时应考虑的外部因素：①劳动力市场的变化。②原材料、零件的可得性及它们的价格。③近期行业的动向及竞争对手的行动。(3)预算协调。高一级的预算单位审查下一级的预算草案，看它是否符合预算原则。高一级的预算单位还应查看预算目标是否能够实现，是否与上一级预算单位的目标一致，其容是否-与其他预算单位的预算容协调，这些单位包括直接或间接受本单位活动影响的。每个预算单位都应与上级单位共同商议预算草案中的变更。协商在公司的所有层次都存在。协商可以说是预算编制程序的核心工作，它占用了预算编制的大量

6、时间。例如，一个企业的会计年度在12月31日结束，那么预算编制程序可能会在5月份开始，协商会持续到9、10月份，预算在年底前被通过。(4)复议和审批。预算单位通过自己的预算之后，预算会沿着组织的层级传达到最高层次，将这些单位预算合并便形成了整个组织的预算。预算委员会评价并最后审批预算。预算委员会主要检查该预算是否符合预算原则、是否能达到短期的期望目标、是否履行了战略计划。总经理据此来批准预算并将其提交董事会。3．预算监控和调整。细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是预算真正成为企业行为的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企

7、业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，理由往往是“预算准确性差”，认为“计划赶不上变化”，无法根据预算控制实践活动。可是，经验告诉我们，预算准确性和预算控制力具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因，因此，通过规预算执行和调整过程，可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提