管理角色认知ppt课件.pptx

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1、DevelopaHighPerformanceTeam从优秀员工到主管新主管培训之管理者的角色认知篇主管的角色与职责团队构建简述管理理念与方法探讨管理角色认知篇从P到L的三个转变:从做事做事+带人从解决问题推动问题解决从追求个人成就追求团队成功独善其身大家好才是真的好主管的多重角色主管客户下属同事上司解决问题者创新者协调者合作者生产者辅助者教练（辅导）领航员（有挑战性的目标）纪律约束者（一致的标准）倾听者（双向的对话）完成TEAM的目标通过团队拿结果人的管理资源的管理优先级的管理有没有人来干？他干不干得了？他愿不愿意好好干？主管“

2、角色”在日常管理中1.该集中精力优先做哪些事？2.哪些事情重要、优先？3.应如何分配时间？高效团队交流信任学习成长有效决策员工参与任务绩效有效指导+高效的主管,TA会……高效团队领导力员工满意成长完成任务绩效管理力+高效的主管，TA会……领导力激发突破管理力产生稳定为什么要走管理之路？一局、二场、三量格局：处世的高度看问题的角度为人的态度气场：影响力的辐射范围能量：推动他人的力量Hire/FireGetResults人TeamBuilding拿结果招聘与解雇建团队腿部力量的职责软着陆---认识团队快渗透---建立信任定标准---

3、团队定位给方法---策略辅导拿结果---达成所愿价值观Values自我角色定位SelfRole个性/性格Traits内驱力/动机Motives技能Skill知识Knowledge组建自己的团队—请合适的人进来，请不合适的人出去Hire：何为合适的人？如何保证招到合适的人?一流团队吸引一流人才（Topteamattractstopplayers)Fire：战略层面：Leader有责任提升团队的整体实力（271）战术层面：心要仁慈刀要快Hire&Fire招聘和解雇建团队—带好团队（关注人）专业能力人才梯队团队文化团队文化是可以传承的基

4、础：公司文化和价值观从实践中发展：旗帜鲜明的表扬和批评升华：打造属于自己小团队的独特文化关注—团队文化（传道）关注—团队的A与C（要什么不要什么？）关注—跨团队的力量（协同）在发展中培育人才梯队长江后浪推前浪没有接班人的leader不是好leader一个好的团队应该离得了任何人发现人才，培养人才培育=培训机会+以身作则+以战养人小善乃大恶，大恶乃大善选—内部选拔合适的人放在合适的位置育—培养而非培训留—什么能留住你？什么能留住他？用—设定高标准拿结果—做好业务（关注事）首先是：做正确的事其次是：正确的做事做正确的事：1.客户第一V

5、S老板第一2.思辨的执行力正确的做事：1.看结果也看过程2.遵循流程又不限于流程人事合一专业引领+借事修人团队健康度团队健康度调研问卷工作目标第一层次:目标是否清晰、沟通是否顺畅1,是否清楚知道工作目标及工作要求？2,是否有相应的渠道获取我所关心的信息?我清晰的知道我所在团队的工作目标我清楚的知道我的工作目标我的主管具备较强的业务和管理能力，能引领团队完成工作目标。我的团队有定期的沟通机制（周会、月会、圆桌会议等）帮助我获取工作所需要的资源和信息工作反馈第二层次:员工的工作有及时的反馈，员工在review时不会suprise，团队

6、是否有标杆可以学习，主管是否提供了辅导和支持我的主管通过月度review能及时给我工作反馈我的主管能给予我有效的辅导和支持，帮助我提升主管在review中有清楚的反馈到我在团队中的排名在团队内我能找到非常值得我学习的优秀同事。团队健康度团队氛围问题第三层次:团队氛围是否融洽、信任、积极向上。上下级关系是否和谐。我的意见是否受到重视？我的同事是否都注重工作质量？团队是否形成奖罚分明、愿赌服输的做事准则。9我团队的每个人都愿意为了共同的团队目标而努力10我感觉团队整体氛围是公正、透明的，人与人之间关系是开放、平等的。11我喜欢和身边的

7、同事一起共事，大家相互信任和欣赏。12我所在团队主管能够尊重不同成员的观点或建议。成长发展问题第四层次：我的发展(管理者能够知人善任)13我能够理解并认可公司或团队的变化14在目前团队中，我有机会学习并有感觉到自己的成长15我明白自己工作的重要性，以及能给客户带来的价值16我认为未来我在团队内部还有充足的发展空间，有更大的施展平台。沟通（对象是人）管理辅导（培养人）激励（即时，具体）授权（授能，授责）执行（你检查什么）丑话当先（小善乃大恶，大恶乃大善）（对事严苛，对人宽容）以身作则（己所不欲，勿施于人）（身教重于言传）愿景驱动（别

8、人没法给你愿景）（理想主义看问题，现实主义做事情）挑战现状（正确的做事VS做正确的事）（拥抱变化，引领变化）使众人行（用人VS培养人）（团队值多少，业绩就有多少）激励人心领导建团队Leader修炼之路-九板斧资源协调整合（人和事）多模块组合从战略到