金地集团工程管理体系介绍.ppt

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1、金地集团工程管控体系简介2015年1月组织建设制度建设金地集团工程管控体系集团工程管控体系总览管理工具金地集团进度管理制度金地集团供应商管理制度金地集团工程安全质量管理制度工程策划项目评估工程标准化管理系统工厂化金地集团工程管理评价与激励制度项目巡检关于住宅业务工程系统组织架构调整的通知关于颁布工程系统管理权限和区域公司工程管理部职能的通知关于住宅业务子公司架构调整的通知组织建设职能管理型矩阵式管理型项目管理型设计成本工程营销项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区

2、域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转设计成本工程营销项目部项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目部对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部设计成本工程营销项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能

3、知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类型职责分工优点实施条件缺点不同的管理模式组织建设是集团工程管控体系的基础，集团各项制度、标准制定也要与明确的组织架构相对应，脱离组织架构的管控体系没有生命力，无法落地技术协调人技术协调人作为项目部人员配备的核心岗位之一，其职责如下：1、负责项目图纸管理（要求单独归档），包括报建图纸、总分包招标图纸、各版施工图纸，并组织图纸会审工作，跟踪设计出图的进展情况；2、负责设计变更管理

4、，包括变更的交底、落实情况巡视，负责对施工现场的口头变更做好记录，并及时取得设计部的书面确认；3、负责项目整体的测量管理、包括预测绘、规划测绘、房产测绘的测绘单位对接及结果审核，判断报建图纸与现场的差异，并及时提醒开发部等相关部门；4、负责定样管理，包括设计样板封样、乙供材料送检、工序样板施工、原材料进场的质量控制，并检查样板的执行情况；5、负责招标质量技术要求、技术交底、技术标评审等各项技术管理工作的组织与统筹；6、负责合同执行配合，重点对接项目实测实量工作；7、负责验收资料的技术支持，材料进场检测，重点是合同质量技术要求的落实情况；8、

5、负责现场变更的符合，设计变更和现场签证的下发必须经技术协调人签字确认。制度建设制度建设在工程管理所涵盖的主要内容：进度、质量和成本三方面集团正式颁发了相应的管理制度。集团制度主要是明确集团的管控导向，确定集团的管控措施及规定全集团需要统一的管理流程；为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了《金地集团工程管理评价与激励制度》；各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施《金地集团工程安全质量管理制度》工程管控体系制度建设《金地集团进度管理制度》《金地集团供应商管理制度》《

6、金地集团工程管理评价与激励制度》金地集团标准工期拿地产品与经营方案评审工程策划及合约规划评审开工开盘竣工入伙拿地至产品与经营方案标准周期拿地至开工标准周期拿地至具备开盘条件标准周期开工至竣工标准周期竣工至入伙标准周期总包进场产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期金地集团标准工期进度管理制度节点审批与过程跟踪项目获取后1个月一级节点审批每年年初/年中集中颁布一级节点一级节点颁布后1个月内区域颁布二级节点，集团备案编制进度月报，重大风险预警跟进风险项目的整改落实季度及年末给运营提供进度考核依据每月28日前项目进度月报报集团编制区域月度进

7、度效能监察报告，次月5日前报集团被预警的项目1周内编制进度专项整改报告区域集团考察合格方可入库供应商考察常态化供应商管理制度明确流程重视考察，程序严谨，尽量选择能够长期合作单位进入供应商库，确保入围即合格过程评估，及时反馈，多层压力督促整改，促进竞争，优胜劣汰每一次的过程评价均会留下痕迹，评估结果不合格的会留下“污点记录”一直伴随着单位，新合同投标时过往表现都可以查到，一目了然供应商管理系统系统集成了供应商管理所需要的单位考察、履约评估、合同信息、及时评价、黑名单等全部功能，实现了集团及各区域各级别供应商资源联动和及时评价，促进充分竞争，优

8、胜劣汰。质量安全管理制度三级管控体系集团城市/项目区域搭建集团管控体系，集团强制性规定动作，促进“比、学、赶、超”，着力区域/项目均好执行规定动作确保品质均好鼓励创新亮点执行集团