薪酬设计-职位设计.ppt

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1、职位薪酬设计薪酬设计与管理职位薪资体系是指首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资的一种薪酬决定制度。职位薪资体系职位薪资体系的特点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪

2、资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。职位薪酬体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级职位评价职位评价是根据工作分析所提供的职位信息，对组织中各个工作职位相对价值进行评价，以保证基本薪酬设计的内部相对公平性。职位评价方法按照比较基准是两两直接比较还是设置基准标尺简接比较，在比较性质上是整体定性比较还是进行因素分解定量比较，以此归类为4种方法：1.排序定级法：两两直接进行整体定性比较2.标尺套级法：设置基准标尺间接进行整体定性比较3.要素赋酬法：两两直接进行因素分解定量比较4.标尺评分法

3、：设置基准标尺间接进行因素分解定量比较量化评价法：要素比较法和要素计点法非量化评价法：排序法和分类法海氏系统评价法排序定级法又称排级法、工作排序法，是最原始也是最简单的方法，通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低的职位划分的一种方法。适用于规模小、组织结构稳定、职位少的小型组织。排序定级法的步骤（1）若干评价人员根据职位的重要性，先对每个部门内部的职位进行两两对比，分出高低，按每个职位得到的高的次数，得到每个部门内部所有职位的初步排序；（2）根据所有评价人员各自的初步排序，计算出

4、每个职位的高的平均数，得到每个部门内部所有职位的最终排序；（3）进行部门之间各职位的对比，经过反复分析和调整，将各部门重要性相近的职位，划入同一等级。优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用。排序定级法行长主管副行长部门总经理副总经理高级客户经理客户经理标尺套级法标尺套级法，又称“分级法”、“归类法”，是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较。适用于职位多、职位之间差别大的组织，尤其适合大型企业的管理人员

5、和专业技术人员。标尺套级法步骤①工作评价者应该确定工作类别的数目；将所有职位划入相应的类别；②为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依据；③将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。优点简单明确，容易理解和接受，它强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异。费时较少，成本较低。灵活性高。缺点编制标尺比较困难。（工作的类别太少，难以准确区分工作的价值；工作的类别太多，对各种工作等级进行定义相当复杂）定性分析不能得到量化数据，不便于确定薪值。依赖于主观判断而误差较大。例如办事员工作类别系列第一级简单

6、工作，没有监督责任，需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级工作复杂中等，没有监督责任，需要与公众交往第四级工作复杂中等，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往要素赋酬法这是一种分维度进行定量比较的的工作职位价值评价方法。它是根据不同工作职位的共同赋酬因素，对具有代表性的工作职位相对价值进行评价，并直接赋予具体的薪酬金额；将其余工作职位与相应的代表性工作职位进行逐一比较并直接赋予薪值，最后将各因素薪值加总评出各工作职位总的薪酬值。首先，对各职位价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义。例如

7、知识技能水平、劳动工作强度、只为责任大小、工作条件优劣等。其次，选择组织所有工作职位中最具代表性的关键工作职位。（涵盖面广、员工普遍熟悉和认可、能代表不同工作类别和赋值水准）赋酬因素赋酬金额（元）知识技能工作强度风险责任环境条件100200XDD300D400D500XA600CX700BB800CX900AC1000ABC1100B1200AA管理干部类B工程技术类C市场营销类D行政干事类赋酬因素赋酬金额（元）知识技能工作强度风险责任环境条件100200XDD300D400D500XA600CX700BB800CX900AC1000ABC1100B1200

8、AA管理干部类B工程技术类C市场营销类D行政干事类A