现代化医院成本管理分析.doc

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1、现代化医院成本管理分析【摘要】我国医疗市场发生的根本性剧烈变化要求医院的管理必须改进思维模式，更加注重提高医疗质量和改善服务为患者创造价值。现代化医院的成本管理也应该超越以成本论成本的桎梏，实现成本管理的系统性、战略性等，本文就医院成本管理的必要性与意义方面进行阐述，并重点对现代化医院成本管理具有的特点进行分析，意在不断推进医院成本管理的深度和广度，以达到最大化利用组织资源进行管理的目的，最终实现医院竞争优势和可持续发展能力，使医院更好地服务病人，造福社会。【关键词】医院成本管理发展背景必要性一、医院成本管理的背景现代社会医院运营的环境正经

2、历巨大变化，促使管理者必须重新思考医院管理的内涵，医院应通过成本核算加强成本控制，通过成本动因分析优化服务流程，从而为患者增加价值，构建现代化医院运营模式，建立医院持续竞争优势，这些都意味着医院管理，尤其是成本管理也需要经历深刻的变革。公立医院由于医疗行业公益性这个特殊属性，不能以利润最大化为追求目标的指导思想，针对医疗资源相对匮乏，医疗需求并未充分满足，而国家财力在相当一段时期内将难以负担医疗机构发展所需的主要投入的现状，因此，医院必须要靠自身的积累来完成医疗服务能力的提高和发展。同时医疗服务消费缺乏弹性，且受卫生改革政策环境、医疗市场、

3、供求关系、价格体制等因素的制约，医疗价格是由政府主管部门统一限定，业务收入的增长有限，不能单纯以扩规模、增收入作为提高经营能力的主要手段。而且不合时宜地增大医疗投入，可能带来新的医疗资源浪费，其效果很可能适得其反。在这一背景下，通过成本管理降低成本就显得尤为重要。二、医院成本管理的必要性医院的经营过程就是资源的配置和组合过程，而医院的成本管理，则强调资源的有效利用。成本是价值创造的源泉，资源以成本形式完成价值创造，只有加强成本管理才可能实现最大化和高效率利用组织资源进行医院管理。成本管理与控制是医院收入增加空间有限性的必然选择；同时成本的管

4、理控制在经济管理中可以起的作用立竿见影：因为医院的增收往往伴随成本的同步增加，而医院的成本节支则是切实取得的收益。因此不断增长的收入对医院来说是重要的，但进行成本降低有时却更为重要。如何达到成本控制的目标，成本管理的加强是前提和基础，也是医院发展中坚如磐石的根本。三、医院成本管理的意义规范、统一的医院成本管理与经营管理信息基础，能够为领导者的经济管理工作提供有效可靠的数据，有助于促进最大化和高效率利用组织资源进行管理，为医院长期可持续发展奠定基础。否则医院的经济管理将成为“无源之水。削弱控制能力。通过成本管理，获取揭示和反映资源投入产出的合

5、理配比，优化医院卫生资源配置，提高卫生资源的使用效率，以较低的投入为社会提供更好的医疗服务。因此，成本管理不应仅仅是战术，而应该从属于战略，是其它经济活动高效运行的保证，也是战略执行的重要保障。四、现代化医院成本管理的特点1、成本管理以成本核算为基础，向成木控制为主转变医院应按效益性原则、可控性原则、全面性原则和例外管理原则，采用一系列方法，如制度控制法、定额控制法、目标控制法、预算控制法等，以满足患者需求为重要前提，在成本形成过程中，对成本费用加以分析、调节和监督，以便发现实际成本与目标成本的偏差，并采取适宜的、合理有效的措施，降低医院成

6、本。实施成本控制需要在计划阶段预测各类成本模式，并在执行阶段进行实际结果与计划的比较，认真及时科学地分析差异原因，不断修订控制标准，促进成本不断降低。但是医院成本控制不是对医院成本简单的死板的束缚和限制，而应该是一种合理的约束和调节，以达到对成本低效和无效部分的控制和对有效部分的加强。成本控制应该除了数量限制外，更多地表现为提高成本效用来改善经济效果，从而降低成本水平实现成本差异化、优势化。成本控制是充分利用成本观念和行为，取得竞争优势利器。2、成本管理与战略管理有效结合医院成本管理需要从战略角度审视成本管理对医院竞争优势的深刻影响，通过生

7、成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于医院建立竞争优势形成成本控制。战略成本要求医院以患者满意为导向，进行跨职能团队协同合作，完成全方位的成本管理，以获取医院长期可持续发展。成本管理的战略高度不仅拓宽了成本管理的空间，即医院成本管理对象从医院内部的核算、管理拓展至医院上下游及竞争对•手，即对医院供应商、患者、以及同行业运营状况的的分析应对，而且还延伸了成本管理的时间,促使医院从基于日常运营控制转向基于长期的战略管理层面。医院的管理过程实际上是在通过精湛的技术、温馨的服务、合理的价格满足患者需求的过程中，关于战略的PDCA,即制定、执

8、行、检查、修正无限循环的系统，成本管理战略是医院多个战略中的其中一个子战略，与其它战略一起，最终都是以实现医院发展战略，提升综合竞争能力为目标。会计人员应在成本核算基础上，跳出以