企业建言献策.pdf

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1、.我为企业发展献策领导如何提升领导力，我认为首先要解决一个根本问题，那就是影响领导的领导力的最深层因素——动机。麦克里兰通过大量的研究，发现人们身上普遍存在三种动机，它们是：1、成就动机。即不断地追求更新、更好、更有效、更杰出，是不断的自我发展和追求成功的趋势。2、亲和动机。即时时刻刻都希望能与他人有一个温暖、温馨、舒服、友好的环境的心理倾向。3、影响力动机。即领导他人的愿望和行为，影响力可以表现在很多不同的方面，如很想发展别人，看着别人成长。影响力动机高的人能针对被领导者的个人或团队绩效需求来采取适当的领导行为。每个人拥有的这三种动机的组合强弱则各自不同。像我们晨晖一样，中国存

2、在大量的企业，已经经历了创业期，处在需要做强做大却遭遇发展瓶颈的境地中。这些企业往往有这么一些共同特点：公司是最先由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来的，创业阶段利润较高。伴随竞争越来越充分，公司又需要进一步扩大时，老板发现一个人照看不过来了，要定战略、建机制、理流程、培养人才队伍，公司开始就不好转了。老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去做，却发现捉襟见肘，不是业务流程出问题，就是下属成不了事，授权不了多久，不得不又收回来自己亲自披挂上阵。这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做大，多数则是继续在瓶颈中徘徊甚至走下坡路。我们不妨从“少数”和“多

3、数”中各取一个案例来了解一下实际情形。A公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营业额大约2亿元，在老板的带领下，从无到有，在短短的四五年时间内迅速发展起来，现在，公司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实，公司特聘请了知名的咨询公司来帮助公司提升组织管理水平。在咨询项目进行期间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是公司最聪明、最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚至前一个小时在医院输液，后一个小时就到了公司会议室评审咨询项目成果；有时候老板出差，遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板是常有的事。倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板最先到，好不容易

4、等齐了人，一会功夫就有不少人跑出去接电话了，一去不复返。最后老板拍板，说就这么干，可执行起来又碰到一堆问题，部下做的事情就是达不到老板的要求。咨询项目结束后，相当长一段时间内没有实质性推行下去，公司原有的瓶颈问题并没有实质性的突破。1/6.B公司是一家高科技制造与销售公司，目前每年有4亿元的营业收入，它的发展之路与A公司有点类似，也面临二次创业的境地，聘请了咨询公司来帮助公司解决组织与管理问题。所不同的是，B公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理，由常务副总、生产副总、营销副总等领导班子共同主持公司事务；为了搭建这个班子，老板反复考察了不少人才，为了某个关键的位置，还不留情面地

5、撤掉了某位同甘共苦多年的功勋创业元老；老板虽然积极参与公司重大事务的讨论，但他似乎更愿意在旁边冷眼旁观，无论副总们吵得如何不可开交，只要最后他们能得出较好的结果，他可以做到一言不发，只有局面严重偏离正确的方向时候，他才出来调节几句。顾问还发现，在领导班子中，对于一些疑难问题，老板往往能更快地发现本质所在，且拥有比其它副总更深的洞见，但是却很少直接说出来，而是更乐意让其它人去发现这些问题。然而一旦老板决定了做某件事，部下们执行起来有如奉行圣旨。咨询项目很快得到了落实，部分运行的咨询项目甚至已经为公司的某条生产线带来了效率提升70%的大好收获。随着时间的推移，公司的管理瓶颈逐步突破。

6、以上两个案例，A公司比较能代表了“多数”的在瓶颈徘徊的公司，B公司基本代表“少数”突破瓶颈的公司，尽管遇到同样的问题，也在组织管理方面采取了类似的措施，结果却大相径庭。不难看出，二者在解决问题的时候，都注意到了战略、组织、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因是——领导。就像A公司的老板一样，那些借助了大量的咨询也无法获得突破的公司的问题在于，公司管理有余，领导不足，其原因又在于，公司的第一领导（老板）还停留在打江山的阶段，放不下创业时获得的成就感的那些喜悦，还沉浸在个人能力可以解决公司的大多数问题的迷思中，即便生病输液了，还是认为自己比别人更能解决问题。这样，公司在实际上

7、面临更大的业务时，却还在用创业时期的组织方式运作，瓶颈当然难以突破。这些老板，跟诸葛亮其实很类似。三国时的诸葛亮是蜀国的事实意义上的领导，表面看来，义胆忠肝，高风亮节，以光复汉室为己任，实际上也是这么做的，“鞠躬尽瘁，死而后已”。但更深层次的看，他的个人荣誉感很强，处处给人留下足智多谋、神机妙算的印象，因此凡事“山人自有妙计”；事必躬亲，最后活活累死，在他“鞠躬尽瘁，死而后已”的背后，是他自视甚高，不放心他人的心理，因此他很少教导和授权他人，真正到了分身乏术，需要授权的时候，平时