目标管理：怎样获得一个好“目标”.docx

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1、目标管理：怎样获得一个好“目标”？栏目主持人：中国人向来是不缺目标的，诸如制订超英赶美、进军全球500强之类的目标中国人向来不怵，但中国企业的目标管理却做得并不好，归结到两点，一个是目标订完了就完了，既没有把目标变成相应的计划，也不能及时有效地追踪目标实现的过程。另一个更普遍的问题则是，目标可能只是一个口号式的目标，而不是一个真正的“好目标”。今天，我们和章哲老师一起来讨论关于目标管理的制订目标的问题，谈谈如何制订一个“好目标”?——企业培训师：刘捷企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也制定了年度工作计划，但一年过去了，好像大家的工作情况和上一

2、年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。有目标，但不是好目标任何企业都希望自己定的目标是个好目标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上，企业经常犯各种各样的错误：第一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比

3、如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。第二、目标总是变来变去。我曾听到有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目。”有些理，“在不是移靶，直是靶，我根本不知道下一步它会往哪儿，假如是射，我可以算一个抛物的迹，提前做点准，但我老板的目化一点迹都没有，靶你怎么打。”第三、目十分模糊。最常的情况是有体的目，没有具体的目。比如，企得最多的就是明年的售在增到5000万是5个、利要达到多少多少，却没有划具体的

4、目，如成本如何控制、售用如何投放、部是要增加人是通培来提高人的水平，都没有具体的方向。白了，种目完全是一种口号式的目，没法具体指企的工作。另外一种情况就是只注重定量的目，定性的目却很模糊。要特定性的目在企里面，大家关注最多的是定量目。我在企做咨的候，安排他制定一个定性的目、一个定量的目，定量目大家一般都能写得不，但定性的目呢，大部分写不好。部可以定量，生部可以定量，但于行政部、部、人力源些部，不知道如何定目，果部常抱怨些部不配合工作，拖了他的后腿，到年的候，些部的工作做得好不好，吵成一粥，是不清。即使在定量目定得比明确的售部，也往往是只注重售、用等些定量目，而像管理水平的提高、工的生涯划、培

5、体系建等等定性目，基本没定。什么一定要有定性目，因如果售理只是了完成一个所的定量目，他有可能会透支公司的所有源来完成。公司他定了一个7000万的售目，了拿到金，他也不会管要透支公司多少的源，比如人加班加点、大客竭而，果可能是：今年大家没有接受培，明年可能他能力就差了；今年只冲量，管理也不上准化、流程化，果几个重要工离就可能造成一大片市的失⋯⋯。很多老板意不到种透支源的后果，以任完成了今天就万事大吉。上，通不断地践，企会慢慢出制定定性目的方法。例如，人事部制定如下目:6月10日之前，了符合公司互网的展，人事部理助理的目是助人事理召开一次招聘会;面聘人;制出新部的工作范，并交公司行政会。个目然是

6、定性，但基本上符合了SMART的原，是一个好目。制定目的七个步第一步，理解公司的整体目是什么。第二步，制定符合SMART原的目。第三步，目是否与上司目一致。前三步，大部分中管理者都知道，但往往是到一步就算完事了，不知，才开始。第四步，确可能碰到的，以及完成目所需的源。当上司我确定目的候，我作一个部的，我提出，完成些目，我会遇到哪些困，解决些困，需要哪些源和条件，要提前做什么的工作。什么很多公司年的候容易扯皮？老板你没完成目就没有金，下面人却没完成有原因，广告算好1500万，你最后批款的候，只拔了750万，完成7000万的目，我算好要1500万的广告投放，你腰砍一半，我的任当然没法完成⋯⋯了一

7、大堆，吵成一粥。目管理就是定目，关注果。但每一个目的都要有一个程，需要很多源和条件，所以目，一定要条件束。什么的条件达成什么的目，如果事先不束条件，大家来个目根本就没有意。第五步，列出目所需的技能和授。在很多老板定目的候，只管描美好的大，而不考人的能力能不能达到。在市争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大的提高，更去增加目了。如果目是400万，怎么呢，它需要的能力与200万的目是不一