某地产项目设计管理思路.pptx

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1、GemdaleCorporation科学筑家TheScienceofLiving集团设计管理思路目录一、集团定位二、集团总部项目设计管理思路1.制度建设2.内容节点管理:关键流程优化1、业务流程现状及主要问题2、改进方案日常支持:过程沟通设计管理后评估一、集团定位侧重经营方案业务管理方面价值提升风险把控体系建设集团总部关注制度一、集团定位集团各职能部门:教练:充当一定程度指导的作用交流平台的搭建:为子公司提供具有各专业系统整合交流作用的专业平台方法论的传授:高效的管理工具。专业能力提升以确保子公司经营目标的实现专业技术方面目录二、集团总部项目设计管理思路1.制度建设现状优化重点2.

2、设计管理内容:流程文件现状:目前集团总部与子公司管理关系(06年优化成果)：增加两个专业评审点（城市评审、项目初判）合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证；并提供绿色通道评审节点合并形成了集团两个大的管理节点:投资决策节点、实施方案节点收益最大化评估存在绿色通道项目初判审批投资决策论证管理阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展分析项目基本情况营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划草案设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计规划深化单体设计部品设计扩初设计施工图设

3、计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算实施方案决策听证会营销策划报告听证会城市及市场评审会说明及图例：：代表集团听证会节点：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。2006年优化的房地产开发增值链项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告：代表集团审批节点概念规划设计产品策划项目投资决策评审会初步产品研究耦合工作前置快速实现阶段预估工程配套的

4、必要条件研究策划报告深化项目投资决策评审会06年流程优化后集团关键控制流程：《金地集团项目设计管理阶段程序》《金地集团项目投资管理阶段程序》金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准金地集团项目投资管理阶段设计成果标准金地集团项目投资管理阶段市场成果标准金地集团项目投资管理阶段成本成果标准金地集团项目设计管理阶段经营成果标准金地集团项目设计管理阶段设计成果标准金地集团项目设计管理阶段成本成果标准金地集团项目设计管理阶段市场成果标准集团集团设计管理关键控制点集团业务流程体系???关键节点管理2个关键程序集团子公司设计变更与现场签证业务管理规范结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说

5、明关于成立金地集团设计专家组的通知金地集团技术应用程序金地集团项目设计单位选择作业指导书金地集团项目设计管理阶段集团监控程序金地集团项目部品选型及定板作业指导书金地集团项目设计变更作业指导书金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序金地集团产品创新研发程序金地集团地产公司设计总监管理办法应该来说:集团在两个节点的控制上是有章可循的.日常支持未形成文件,但日常工作有明确的工作方法-区别对待风险把控价值提升交流支持Before优化…重复通过不同的途径没有落实责任集团业务流程体系设计管理制度建设现状：集团业务流程体系07设计管理体系优化关键节点管理2个关键程序集团日常支持风险把控价值

6、提升交流支持集团2大关键程序包含设计管理关键节点集团技术管理部设计管理监控细则过程沟通节点管理After优化…设计巡检形成一个新程序:集团设计管理监控细则两个集团总部管理流程(设计部分)两个成果标准:投资决策和经营方案评审一个支持性程序:巡检制度目录二、集团总部设计管理体系思路2.项目设计管理内容:节点管理:关键流程优化1、业务流程现状及主要问题2、改进方案日常支持:过程沟通设计管理后评估:设计巡检(待颁布)评价的标准节点管理:关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点的管理在集团总部业务流程2大程序中反映集团总部关键程序检讨（2大程序）流程关键把控节点检讨流程关键绩效检讨重构组

7、织：重新定义流程的参与者----(集团的定位)内容未有效地实现工作前置和并行开展；《项目投资决策报告》达不到市场、设计、成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)；拿地后,市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的变化，降低投资决策的严肃性；市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业职能评审缺位；检讨1）集团关键把控节点检讨目标市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期《金地集团项目投资阶段管理程序》07集团业务流