成本考核办法.docx

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1、成本考核办法一、成本控制的意义开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。为了保证成本考核的有效进行，达到预期的目的，建议发动全公司管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义。二、考核项目1、原料（包括所有参与产品生产的原料和辅料）成本原料单耗X原料单价原料单耗根据产品或中间体收率确定，原料单价有财务部门给出截止本月的平均价格。2、能源消耗水电汽（煤）

2、消耗能源消耗考核主要依据一、二、三级能源计量。3、制造费用•机物料、低值易耗品、润滑油、冷冻用盐，•维修费，维护材料和备件，•折旧费、大修理费、技术改造费（是构成制造费用的重要一项，但此费用一般由公司进行统一控制，车间无法控制，因此可不参与考核）。•人员工资，如果岗位人员固定，定员稳定则可以不考核，但如果存在可控制的情况则应进行考核。此项考核仅参与车间直接生产的人员，车间管理层一般进入公司的管理费用。•包装费，内外包材，封口，外包装桶。•劳保用品费用。另外，车间办公用水用电应进入制造成本，而不是进入能源消耗里。二、考核办法1、以实

3、际完成的成本与计划成本比较，被考核部门（生产部及生产车间）与公司4:6分成，也就是说：成本差额的40%由被考核部门承担，余60%由公司承担，对等奖罚，上不封顶下不保底。此比例主要是为了防止奖罚过大而造成考核双方心理压力过大和承担能力有限的问题发生。奖罚额度和比例需共同讨论制定。2、由生产部门将指标分配给各车间，车间亦应做出考核办法，保证生产总体指标的完成。并将办法交公司审查备案。3、由设备管理部门对车间设备管理进行考核。一般考核设备完好率。4、由质量管理部门对车间产品的一次送检合格率进行考核，5、由安全部门对车间安全生产，环保等进

4、行考核，一般考核方法即车间无安全环保事故即给予一定奖励。出现的各类事故（生产事故、安全事故、质量事故等）按事故管理办法执行。6、生产量（批量）属于刚性计划，不允许减批量。如果因设备或电气等原因影响生产批量则追查相应管理部门责任。7、其他管理部门则以车间考核结果按部门、人员工作性质制定系数参与奖罚。比如生产一线管理人员则按车间考核平均结果系数为100%，二线管理人员70%，后勤和附属部门人员50%。三、实施办法1、每月由总经理主持，财务、人力资源、生产部门下达生产成本计划。2、月终由财务、车间、生产部门共同参与现场盘点，由财务进行核

5、算。3、由总经理主持，财务、人力资源、生产、各车间参加奖金分配。4、当月开支时，奖金要一同发放，以保证考核的有效性。财务部门在工资发放之前要核算完毕，交与总经理审核。5、如果车间的奖金，应一次性支付到位，如果未完成指标而出现罚款，可视额度大小逐月分摊，可以从后续的奖金中扣除，原则是起到鼓励作用而不是泄气，影响后月的指标完成。（此条作为决策者使用，而不能体现在方案之中，不能让被考核者认为考核不严谨）。四、目前成本考核的做法建议1、全面进行指标核定，成本考核的关键是指标制定的合理性，只要车间加强管理，就应能得到奖励，管理不善就应得到惩

6、罚。所以制定指标一定要全面考虑，收率以及原料消耗要以历史数据为依据八个方面的因素考虑周全。无历史数据的新生产的产品应以研发提供的收率和消耗指标为参考。2、完善计量系统，以加强能源考核的准确性，目前，水和电的计量要尽快完善到位，并应有专门部门和人员进行能源管理。鉴于蒸汽计量的特殊性，可暂时不考虑考核。3、下达生产计划的同时下达成本计划，不能脱节。4、除试制的产品外所有生产的产品均应进入考核。5、生产部门设专人进行日常的考核管理。6成本考核与绩效考核的关联把成本考核作为生产部门特别是车间一线员工绩效考核的一部分，建议车间绩效考核以成本

7、为主要指标，而不是以产值为主要指标，除车间以外的部门仍执行原方案。五、公司实施成本考核带来的好处和弊端好处：1、明确物料、人工、水电等各种费用支出、消耗水平；2、准确的成本数据是制定价格的依据，便于企业提高市场竞争能力；3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=增加净利润；4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务，是企业管理的中心枢纽；5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。弊端：实施成本考核，虽然可以带来以上好处，但须知任何的企业管理新方法必然会对传统的管理带来强烈的冲击，公司应对此带来的副作

8、用要有充分的思想准备，可能在实施的过程中会有诸多阻力，因此在实施之前要考虑周全，我们有一句俗话叫“只要思想不滑坡，办法总比困难多”。只要全员动员，提高意识，积极行动，相信成本考核会给企业带来相当的经济效益和员工的收入增加。