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1、管理提升降本增效根据集团统一部署,中材国际天津水泥院有限积极响应,深化开展“管理提升、降本增效”活动.下面将公司在开展该活动过程中的一些举措和典型案例总结如下:一、主要举措（一）创造全员“管理提升、降本增效”的经营氛围.通过公司调度会、管理团队沟通会及其他相关会议,传达上级集团关于“管理提升、降本增效”的指示精神.分析公司面临的市场形势及内外部环境,积极调动全体员工的企业主人翁意识,团结奋进,共度难关.在领导决策、员工意识、组织行为等各方面切实树立“管理提升、降本增效”的经营管理氛围.（二）加强市场开拓,全力“开源”.1.公司强调全员营销,每个员工都关注市场经营、支持市场经
2、营.2.加大国内市场培育,力争业务拓展.依靠科研、设计、工程及生产运营等综合优势,加强对业主的服务意识的提升,培育市场；充分利用公司技术优势,大力开拓节能减排等环保产业市场以及相关行业的拓展.3.加强营销模式创新,突破重点市场开拓.在加强培育欧、非市场的同时,重点开拓俄罗斯等政治经济稳定、建设需求旺盛的国家和地区.同时,与相关金融机构合作,实现多途径联合市场开拓模式,培育新的竞争优势.做好与以前或正在服务的业主的沟通和联系,增加签订后续工程项目合同的可能.在做好风险控制的基础上,加大国际市场拓展.尤其是全球水泥工业向节能减排经济、循环经济发展已成为时代的主题,水泥行业节能减
3、排的重点更多要转向可替代原料、燃料的利用,包括电石渣生产水泥、燃烧废旧轮胎、利用水泥窑协同处理城市垃圾、污泥等.1.优化投标报价工作流程,提升工程合同价值.加强工程报价的准确性和风险预判能力,同时依托技术研发提升工程项目技术水平,保证项目未来的盈利空间、降低工程项目执行和盈利风险.（三）多环节、多层面推行降本增效.1.提高工程项目执行策划能力.强调工程项目执行前期的策划工作重要性,在做好对以前执行工程项目总结的基础上,对于项目的进度、质量、成本、安全、资金管理以及汇率等管控点进行周密策划,并注重各执行主体和环节的协调性.从而降低项目索赔可能性以及尽量规避因汇率变化导致汇兑损
4、失.2.强化项目管控能力,在执行环节做好项目管理,减少不必要的返工、重复供货、资金回流滞缓、安全损失等问题.在设计环节执行限额设计,签订项目限额设计责任书,提高设计质量和从设计阶段控制项目建设成本；采购环节在做好采购价格对比分析和成本控制的基础上,重点做好采购设备的质量和供货进度管理减少因采购设备出现问题而导致项目进度拖延、性能指标不易达成、对顾客承诺的达成差距等问题；物流环节重点做好对于供货和项目现场的常态化沟通,做好供货进度与现场需求进度的有效协调统一,重点做好运输的规模效益和税差效益的策划管理；项目建设环节重点做好对各项建设资源的调配能力,对于建设的人工队伍和钢材等原
5、材料进场进度、设备供货与现场进度的协同管理等影响项目进度的主要因素做好重点管控.1.加强对职能部门管理费用的控制管理.对每个职能部门都下达年度管理费用控制目标,并列入到绩效考核指标内.半年进行管理费用用进行额度调控,将年度预算按下降30%处理执行,直接节约预算约2000万元.2.建立人工成本控制机制.天津公司设立以来,公司领导在狠抓经营工作同时,非常关注降本增效.在工资发放管理方面,一直执行低位工资发放,原则上2012年月发工资水平不高于2011年,公司要求工资发放从紧.建立工资发放与企业业绩挂钩机制,实行“压力传导”.编制企业运行指数测算表,按季度测算企业运营指数,工资发
6、放与运营指数挂钩,即实现工资发放与企业经营业绩及时挂钩.2012年3季度执行0.89指数,总体工资水平明显下降.3.严把用人关,保证合理增人.公司对年度招聘计划进行多级审核,并较大幅度缩减招聘人数,原则上只对紧缺岗位、业务拓展需求岗位进行招聘,停止一般人力储备招聘.2012年部门申报招聘215人（70%以上校园招聘）,实际批准招聘131人,缩减约40%.同时公司加强人才培养,对于新员工采取“一人一师”制,并派驻项目现场锻炼实习,促进年轻同志的快速成长.对于短期用工,强调培养骨干力量,从原来的强调的用工“量”的建设转化为培养和重点使用一批综合能力强的业务骨干,实现人力价值的“
7、以点带面”的提升.（四）以绩效考核促进降本增效.在绩效考核指标体系内容,对于公司各项业务和管理职能的多个环节设置与控本增效相关的考核指标,例如:1.市场开拓――设置市场开拓效率指标,将年度签订合同量与核发的工资额度进行对比考核.2.工程项目――设置毛利率考核指标,并将每个项目毛利率指标完成情况与公司骨干人员的年度绩效奖惩进行挂钩；设置限额设计指标,从工程建设实施优化、设计进度等方面进行成本控制.3.职能管理一一对市场部门、科研部门以及其他各职能部门制定“六项可控费用”（办公费、差旅费、交通费、文印费、招待费、通讯费
