精细化管理：做什么？怎么做？.docx

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1、=========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现========☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆精细化管理：做什么？怎么做？在上文，我们首先追溯了行业内的一些管理学者对精细化管理的定义，其次根据笔者自己的理解对精细化管理做了一个恰当的定义，然后分析了目前国内零售企业在领悟精细化管理的实质方面所存在的八大误区，紧接着分析零售业推进精细化管理的路径和方法，分别从“循序渐进、厚积薄发”、“传承创新、步步为营”、“平衡和谐、共同成长”三个角度来阐述，分别着眼于推进的步骤与节奏、推进的方法与策略、推进的平衡点掌控

2、这三个维度。我们在为国内各特大型零售企业做咨询培训项目的过程中，对于零售企业如何推进精细化管理又有了新的领悟，有了更深刻的认识。也许我们上文所谈到的只是零售业推进精细化管理的指导思想，至于具体“做什么”、“怎么做”还是没有涉及，本节则试图在“做什么”与“怎么做”这两个层面做更深入一点的阐述。精细化管理，就是要从源头去考虑，从源头抓起。在工业企业，根据国外的统计资料，如果一个小小的故障，在设计阶段发现只需要花费1元就可以解决；但是如果我们舍不得花这点钱，让它流入生产阶段，要解决这一缺陷的代价将是7元钱；而如果我们还是舍不得花钱解决，让其流入销售阶段和售后服务阶段，到

3、了用户手中以后才不断地保修或召回维修，那么此时所花费的代价将是21元。其实这一现象是随处可见的，比如消防救火，当火星还没有的时候，我们预感到有隐患，只需稍稍移动一下物体就可以了，但是当有了火星或小火苗的时候，此时的损失就会大许多，如果仍无动于衷的话，等到火势大了再去扑灭，此时所花费的代价就一定是当初预防时的几十倍甚至是几百倍了。即便如此，我们仍然是随处可见这样一种怪现象一一“曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客”。防微杜渐、从源头抓起，我们总是做得很不到位。严格说来，精细化管理的精髓其实并不是要把每件事都做得很细，因为这是不可能的。就拿打扫卫生来说，地板可以每小时拖一遍

4、，也可以四小时拖一遍，还可以一刻钟拖一遍，若从细的方面来考虑的话，那自然是每一刻钟拖一遍最好了，但是这样做难道是最佳的选择吗？每拖一遍地就会产生一块人工成本，更会产生一块机会成本，所谓的机会成本就是如果我不拖地而去做别的工作的话，那么这段时间做另一项工作所产生的价值就是我们拖地的机会成本。可以说，不考虑机会成本是我们绝大部分零售企业推行精细化管理不得其解的根源。整个零售企业所做的事情，用一句最简单的，也是最本质的话来概括就是：店家在门店（当然也可以是网络上）把商品卖给顾客。这里的要素中除了顾客以外还有店家、门店、商品三要素，所以作为零售业的源头就是店家（直接销售人

5、员和管理人员）、门店（关键是选址以及卖场空间的选择和内外布局）、商品（关键是采购以及后续的管理）。☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆=========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现========☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆第一，人员问题。遵循这样的逻辑往下走，我们要在零售企业推进精细化管理，首先就要解决好人员问题、门店选址及布局问题、商品的采购配送管理问题，如果这三大问题没有从源头去做梳理，那么人员、门店、商品三大要素必然解决得就不彻底，一定会时常有反复，这时即使其他

6、的问题解决得再好也是白搭，因为基础性的问题是最核心最关键的问题。人员问题是各个零售企业面临的头号难题。如果期望每个员工，至少是管理层的产出都能够达到业内的高水准，那么就必须支付高额的工资费用，才有可能招聘到行业内的高手，如果只能支付中等偏下的工资待遇的话，就只好忍受中等偏下的产出水平。后者尽管从绝对成本上来看或许是低成本，但是单位工资的产出水平也许不高，这就是典型的低成本低产出，最后导致高运营成本。所以，从竞争角度和企业的生存发展而言，企业追求绝对的低成本意义是不大的，只有相对的低成本才有真正的价值。所以，在人员要素上推进精细化管理，关键就是平衡支付给员工的工资（

7、含福利费用）以及员工成长的机会成本之和的最小值。一般说来，伴随员工资历的增长和能力素质的提升，员工的技能水平是快速提升的，此时普通员工与业内最优秀员工的产出水平的差额即机会成本就会快速降低，但同时工资水准也在快速增长。低工资水平+高机会成本区间与高工资水平+低机会成本区间都并非企业的最佳产出区间，企业的最佳产出区间应该是中工资水准+较低的机会成本区间，这其实就是中成本高产出的区间，当企业设法进入这一成本区间时，也就实现了人员的最优化管理。'像华为、比亚迪、苏宁等企业就具有这样的特征，他们以相对高的待遇招聘那些有潜力的大学生，然后予以强化培养，使他们迅速地达到高产出

8、的水准。此