产销协调流程---标准版

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1、产销协调流程为了更好的做好产销协调的工作，做好一线销售的后勤保障工作，特对涉及的相关部门的流程进行梳理，以保证各部门更顺畅的衔接；一、生产计划的下单（一）、工作内容：生产部反馈明日生产计划给营销中心晋江工厂生产部晋江工厂发货专员营销中心订单专员1、每月22日之前营销中心订单专员将次月预估销售量表给生产部负责人；并且录入K3系统（此数据仅做参考之用）；2、上月28日、本月8日、本月18日，营销中心订单专员下达《旬计划》给到生产部负责人；（此数据仅作参考之用）3、每天下午2:00前营销中心订单专员将《差额表》给到晋江工厂发货专员及生产部负责人；4、生产部负

2、责人根据《差额表》缺口及生产经济批量并参考《旬计划》，下达次日生产计划；并于每天下午5:30之前将次日生产计划（前工序、外包工序）反馈给营销中心订单专员；（二）、责罚1、若营销中心订单专员所做《差额表》出现严重错误而导致生产部所生产出的成品由营销中心负责消化，生产部不承担相应责任；则给予责任人200元/次的处罚；费用计入营销中心奖罚基金；例如：原本总体需求18g香辣鱼豆腐100件，报表中却做成需求18g糖醋味鱼丸100件，生产也投料安排做鱼丸，则属于订单专员的错误导致的。2、若生产部未根据销售提供的相关数据（《差额表》、《旬计划》《销售预估表》），同时

3、考虑销售发货的实际情况，超计划生产，且未与营销中心沟通，以至于销售货无法配出，则给予生产部责任人200元/次的处罚；费用计入公司奖罚基金；例如：18g果然有鱼三个口味都缺货，但生产一天就只投一个口味料，这样延长发货时间，不懂变通，则算不合理安排生5/5产；以上错误引起仓库积压由营销部尽量协助消化，若无法消化则由生产部费用承担。1、在有无标示包材交替期间，营销中心无特别说明一定要生产无一元标示的产品时，则默认生产有标示的产品；生产部不得图省事，看见车间有无标示产品的包材就直接做成无标示的产品；若出现此类似情况则给予生产部负责人200元/次的罚款；费用计入

4、公司奖罚基金；一、原料采购计划的下单（一）、内容：材料供应商采购部生产部负责人生产部物料仓管员1、生产部物料仓管员根据生产部负责人提供的各物料安全库存数以及营销中心提供的预估销量表，根据包材的实际库存数，下达包材采购计划单，此单必须书写明确（物料名称、规格、数量、特殊标示），并将采购计划单转生产部负责人签字；要求当日所下采购计划单必须在次日中午12:00前转交到采购部。2、生产部负责人签字完毕的包材采购计划单转交采购部进行对外下单采购；要求当天转交到采购部的计划单，必须在次日下午4:00之前下单给供应商，并且对方确认收到；比如：12月1日交到采购部的计

5、划单，采购部必须在12月2日下午4:00前进行成功下单。3、物料仓管员下单需要注意的事项：A、熟悉了解每个品类（冻品、包膜、袋子、内盒、外箱）采购周期，特殊时期还需要另做沟通（如：春节、物流特殊情况等）；具体见附表B、熟悉了解每个品类（包膜、袋子、内盒、外箱）最低起订量，对于非畅销产品参考最低起订量下采购计划单；C、熟悉所下包材能做多少成品；D、要清楚新旧版本、特殊标示包材的区别，以及需要补充的哪个包材；4、采购下单员需要注意的事项：A、匹配下达给供应商的订单是否与生产部递交过来的需要采购的物料5/5一致；A、各包材是下达给哪个供应商；B、订单传递给供

6、应商时，一定要做好传递时间登记，同时要与对方确认是否签收；C、供应商成功接收订单之后，询问大致到货时间，并且做好跟踪与汇报，若时间超出正常周期，则需要进一步了解具体原因，并及时跟部门领导进行沟通汇报。1、采购部提供的回料周期表及起订量包装材料回料周期及起订量明细表品项正常周期（天）异常周期（天）最低起订量备注包膜（上膜、下膜）2030600kg散装、自动包18g系列18g系列内袋203026万个　90g外袋20308万个150g外袋20306万个45g外袋203011万个18g/20g系列内盒7101.2万个　外箱10154000张彩印纸　90g/15

7、0g托盘710100kg　（二）、责罚1、若物料仓管员下单错误（物料名称错误、标示不清、版本错下等）、下单之后不按规定时间及流程转交采购部，则给予责任人200元/次的处罚；罚款计入公司奖罚基金；若因此错误给公司带来超过1万元以上的经济损失则自动离职；2、若采购下单人员下单错误（物料名称错误、标示不清、版本错下、数量下错等），给予责任人200元/次的处罚；罚款计入公司奖罚基金；若因此错误给公司带来超过1万元以上的经济损失则自动离职；3、若采购下单人员未按照规定时间进行外购下单，且下单之后不做任何的跟单，以至于物料不能按期到位，则参考采购部报的正常采购周期

8、以超15/5天200元/天的标准进行罚款，以此类推，直至物料到厂之日截止。【下单之后有跟踪反馈