谷歌的人才管理方法

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1、谷歌的人才管理方法谷歌公司执行董事长与大家共享了自己关于招聘员工、召开会议、设计移动优先业务模式，以及解决失业问题和教育改革的观点。当EricSchmidt最近将谷歌公司首席执行官一职移交给谷歌联合创始人之一LarryPage，并改任该公司更侧重于处理外部事务的执行董事长时，不出大家所料，一些新闻报道又在重提那个以前经常对他开的玩笑，说他在谷歌公司的角色一直是为该公司的两位联合创始人LarryPage和SergeyBrin提供成人监护。事实上，可能没有人会否认，在Schmidt接掌谷歌首席执行官的十年里，该公司已成长为全球商界

2、一支非同寻常的重要力量。作为互联网搜索领域的顶级领导人，Schmidt的业绩成了稳定增长、拓展触角和影响力，以及创新管理方式的非凡传奇，随着56岁的Schmidt接手新的职责，他的管理方式仍然有待仔细研究。现在，谷歌公司创造的年收入接近300亿美元，其业务领域也不断拓展，远远超越了搜索业务。该公司的YouTube业务单元已占到互联网视频市场份额的大约40％，并已首次开始盈利，此外，其Android操作系统已广泛应用于除苹果iPhone以外的更多智能之中。但是，由Schmidt一手建立起来的这个企业组织，仍然要依靠雇用和留住最优

3、秀的人才，以及鼓励深入协作，并为自己的团队提供自由创造的大量空间。在3月中旬于华盛顿特区召开的一次麦肯锡研讨会上，Schmidt与麦肯锡资深董事JamesManyika进行了交谈，并描述了谷歌的人才管理方法、他认为今后几年将大行其道的移动搜索业务和数据技术的发展趋势，以及他对一些公共政策问题（如失业和教育）的观点。雇用和招聘员工当你创建企业时，关于这些企业的事情之一就是，你获得了一个机会，去决定企业的文化、企业的员工，以及企业的行为方式。我学到的东西之一我从Larry和Sergey那里学到了许多东西就是，你在企业的每个层级雇用

4、什么样的员工，会使事情的结果截然不同。人们并不真正都能做好这件事。因此，在我们的企业将要雇用什么样员工的问题上，我们付出了非常、非常多的努力。我们花费了更多的时间，对应聘者的学历、智力、掌握知识的灵活性、激情和奉献精神进行相当严格的审查。使我感到十分困惑的是，在所有关于管理的书本上，一般都会谈到这些东西，但却没有人这样去做。你需要培育一种企业文化，在这种氛围中，员工们会实实在在去做他们需要做的事，而你要设法帮助他们。他们并不需要我。他们无论如何都会去做这些事，因为他们有动力；他们有激情。他们一生都会去做这些事。这一切正是他们想

5、要的。哦，是的，也许他们可以从我这里获得一点帮助。你想要的正是这种类型的人。在谷歌，我们给人的印象是对公司不加管理，因为我们确实没有严格管理。它拥有自己的博格人品质，如果你希望如此的话它会不断向前冲。一旦你开始招聘员工，并为这些人安排了合适的职位，你就会遇到这种问题，就会出现这种行为方式。那么，你就必须应付这些行为古怪的员工，因为这些绝顶聪明员工的并非每个人都善于与团队合作，等等。因此，我想建议，作为招聘工作的一部分，你需要考察他们是否能与其他员工和谐共处。基准资本公司（BenchmarkCapital）是硅谷的一家企业，它一

6、直是一家非常成功的风险投资公司，他们招聘员工有一条规矩，被招聘的对象经过走廊，并向办公室里张望时，如果员工们都向他们微笑，公司就录用。他们希望招聘对象随和易处。而我们则没有这种规矩。因为我们基本上是希望员工即使你不要求他们随和易处，我们还是需要他们。但是，你必须解决人际关系问题。如果你主持一个会议，所有人都随声附和，没有任何不同意见，那么，你就一无所获。在开会时，我的基本做法是，我会看一下是否每个人都一致赞同，然后，我会设法引起某种争论。如果你能让一个人说些什么，那些不爱发言的人，或者对说出自己的看法有些顾虑的人，就会踊跃发言

7、。于是，你就能展开真正的对话。在你主持的会议上，你需要有一些不同意见的交锋。如果你能听到不同的意见，你就有了学习的机会，对吗？第3页第4页第5页你希望的是，需要有一个停止争论的截止时限。不同意见的争论加上截止时限。谁来行使截止时限？我。这是我的职责。或者由任何主持会议的人来执行。如果有了不同意见的争论和截止时限，会议就可能达成真正的共识。如果你去查一下学术文献，以及所有的调查结果之类的研究，平均来说，这种方式将会产生最理想的业务判断结果。我认为，这种做法大体上是正确的。我们采用70∶20∶10的分配比例：作为一种资源分配原则，

8、70％用于我们的核心业务，20％用于相邻业务，10％用于其他业务，我们还在不断调整人员安排，以达到这种分配比例。我们的另一种做法叫做20％的时间，我们告诉员工，尤其是从事设计开发的员工，他们可以随心所欲地支配自己20%的时间，做他们喜欢做的事。现在，这些员工并不那么聪明。他们