关键人才输出方案.doc

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1、关键人才输出方案总则一、目的建立和完善公司人才发展机制，成为公司中高层管理人才储备加速器，将公司最优秀、最具发展潜力的人才定为接班人进行培养，提高选拔任命的准确度，建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。培养接班人分析问题的思路、看问题的角度和处理事情的方法，而不是接导师的班。二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才

2、。三、主要内容1、关键人才体系构成2、关键人才岗位人才甄选3、接班人培养计划4、双向互动评机制5、人才调配四、适用范围公司管理和专业双通道中的（主管、专家）级别以上员工关键人才培养体系的构成公司关键人才培养体系由“育英计划”、“培英计划”和“精英计划”三个部分组成。由这三个部分共同构成关键人才库。注：1、关键人才岗位人才分类：大区总经理、分公司经理、职能总监、关键人才技术岗位（公关、IT技术、财务等）10　第一条“育英”计划　　该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的基层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人

3、才，为部门经理、分公司经理一级的岗位储备人才。　第二条“培英计划”该计划旨在通过对现有中级管理人员和技术优秀人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为大区总监、职能总监一级的岗位储备人才。第三条“精英计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备.通过上述三个计划，逐步将培养对象培养成为关键人才岗位继任者和公司后备人才。关键人才的甄选　　第四条目的　　通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。　　第

4、五条甄选条件　　进入关键人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。　　第六条甄选工具1、《关键人才召集令》2、《关键人才推荐/自荐表》　　3、《PI行为能力测试》或《DISC性格测试》4、《PLI逻辑测评》5、业绩表现考核表106、专业素质考核表7、公文筐（管理能力考核）8、360评估9、组织氛围调查　　第七条甄选程序　　对于公司关键人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由各部门确认关键人才库入选人员名单。Step.1:人才推荐：人才推荐领导推荐人事部发现自荐

5、部门推荐：部门氛围好，士气高；工作成绩突出。人事部发现：360度调查评价好；平时工作有亮点；PLI测试分数不低于平均值，PI测试或DISC测试整体评估符合培养自荐：工作成绩好，在某些方面有突破Step.2:资格审核必备条件：入职满半年，工作业绩达成率75%优先入选：部门效益扭亏为盈并连续保持三个月；KPI改善明显并连续保持三个月；有驾照者；注：分公司经理级别增加一条，即：分公司内晋升人数排名区域第一（此次甄选暂不计入在内）一票否决：部门近六个月离职率区域最高；部门近六个月内出现重大差错Step.3:业绩表现10业绩表现经

6、营业绩排名专业知识排名职能业绩排名1、通用要求：按标准得分不低于75分2、经营业绩要求：近半年每月成本率环比收入增长大于0（经营类候选人两项要求任意达一项即可）Step.4:综合评估考察项目岗位层级360°测评（5分）领导风格（5分）组织气氛（10分）情商（10分）职能总监（接班人）>=3>=3>=5>=6关键技术人才（接班人）>=3>=3>=3>=3总监/大区总经理（接班人）>=3>=3>=7>=4高级经理/区域经理（接班人）>=3>=2>=5>=3Step.5:评审委员会审核分公司经理大区总经理事业部总监/副总裁10

7、副总裁组织发展部备注：采取一票否决制，需要全票通过Step.6:接班人培养计划接班人培养计划第八条：目的指导接班人提高管理水平，帮助接班人在培养期内晋级　　第九条：原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，晋升或淘汰则重新选拔补缺。如图：候选人1、2、3第十条：培养形式——循环储备一、培训周期分3个月、6个月及12个月二、培训分为主题培训、试岗、轮岗、内训外训等培养方式10（一）主题培训以下按6个月“育英计划”培养举例：1、完整的培训分别培养5个方面的能力，通过6个月的培训完

8、成，每个月有不同的主题任务，关系如下：执行能力导师辅导内容领导能力KPI控制及提升计划能力领导风格学习与应用沟通协调能力如何培养人才洞察能力发现存在的问题制定发展规划2、各主题任务细则思路第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月第六个月导师辅导KPI控制及提升领导风格学习与应用如何培养人才发现存在的问题制定发展规划导