软件业“收缩”实验

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1、软件业“收缩”实验

2、第1在企业信息化热潮和国家大力推进软件产业的大环境下，软件企业要保持清醒的头脑不容易。因此，做“减法”的决定下起来，需要勇气。2003年春天，中国软件业冒出来的一个颇具深意的苗头，那就是“收缩”。由徐少春、丁亮两位湖南人领军的创智（000787）和金蝶（HK8133）两家公司，正在以非典型的方式开始各自的"收缩"实验。这似乎预示着中国本土的管理软件生态结构要发生一些变化，尽管这种变化的速度，规模以及后果还无法预料。中国本土最大的管理软件公司一年的营业额还不到5亿元，但这两年在“转型服务”，“提供全面解决方案”这些新的经营理念的蛊惑下，内部业务门类越来越多，价值链越拉越长。“

3、小而全”，“小而复杂”很可能使这些管理能力还比较有限的“龙头”企业们首尾难顾。已经有人采取了行动。金蝶缩短战线“我们本来只是想做一次产品发布，不过春节过后徐总找到我们，改变主意说，想做成一次战略发布会。”金蝶软件公司市场部的人员，对于老板徐少春的突然决定感觉到有一定的操作难度。但是，当2003年2月25日，金蝶借推出企业应用套件EAS之机喊出“产品领先，伙伴至上”的口号，在软件圈还是激起了阵阵涟漪。“必须有所不为，才能有所为，金碟最终要做一个软件产品公司”。徐少春的话语显得掷地有声。2002年，金蝶实现营业收入3.18亿元，比上年同期增长了59.5％，盈利也在增加。但是困扰企业进一步成长的根本

4、性问题并没有得到解决。到底要做一个软件产品供应商还是做服务供应商？徐少春面临选择。徐少春为此苦思冥想，看了很多书，并向一些行业专家请教。2003年春天，这个问题必须找到答案。麦肯锡战略咨询公司曾经在1996年对22家软件公司进行了调查，发现一个普遍定律：软件服务公司收入的成本要比产品公司高出4倍以上，产品公司沿着递增回报法则高速成长，获得非常高的毛利率；但软件服务公司则没有递增回报，而是有着几乎固定的很高的边际成本。该研究还发现，只有少数服务公司如安达信、IBM服务公司、EDS最终成为了真正的全球性公司，而大多数软件服务公司是区域性的。至少目前的金蝶并没有逃出这个定律。2002年，在金蝶3.1

5、8亿元的营业额中，服务收入大概为5500万元。但金蝶公司2000人中一半的人在做服务，相比另外一半做产品的人员来说，人均创造的价值要低得多。徐少春认真研究了SAP。SAP有一个著名的“蓝宝石”用户会议，每年一次，他们中有ERP实施顾问安达信、普华永道；数据库生产商Oracle、Informix；软件实施工具提供商Intellicorp和IDSScheer；文档管理软件公司等等。他们围绕SAP的R/3软件形成一个生态链，同时又相互竞争，从而对SAP的软件销售形成强有力的杠杆撬动作用：SAP拥有的合作伙伴越多，被说服购买其软件的用户也越多。SAP的经验是，联盟并非是一种便利，而是在大多数情况下与公

6、司的成败直接相关。将产业链中80％的收入留给合作伙伴，是取得成功的必须选择。金蝶以往的做法是，将技术、客户、培训、咨询、实施、分销和服务等通通自己做下来，原有的600多家合作伙伴大多数只是在为金蝶做一些销售代理和运行维护代理的工作。这次，金蝶希望转变合作伙伴在软件价值链中的职能，全方位去发展联盟与合作伙伴，拷贝SAP模式，让出80％的价值空间给合作伙伴。金蝶希望通过联盟共同把企业应用套件EAS的市场做大。合作伙伴多了，帮助金蝶卖软件的各方朋友也就多了，市场上出现的就不仅是一个金蝶，而是一个“金蝶群落”，金蝶作为产品公司的利益也就得到了最大化。收缩自己的战线，给合作伙伴更大的价值空间，有着明显的

7、以退为进的意味：放弃掉自己对于软件企业外围功能的把持，得到的将是整个“群落”给予的帮衬。为了适应“产品领先，伙伴至上”企业新战略，徐少春2002年提前发动了一次内部的组织变革。首先，深入整合并购过来的开思团队，将其销售职能弱化，原有渠道并入到金蝶的渠道中去；研发上在原来的TEEMS和CASE基础上推出了DRP和KM两个新版本，形成北京、上海、深圳三地互动。其次，通过“三横五纵”管理模式，实现机构、区域、总部三个管理层面和总部、市场、直销、分销、服务五条线联为一体，各级协同工作，尽量避免原来分公司制带来的管理混乱。再次，将原来涉及企业资源管理（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM

8、）、知识管理（KM）四条产品线的规划人员合并，在产品研发中心成立产品市场部。另外，在市场宣传上逐步将K/3等子品牌弱化，突出EAS企业套件这个大品牌。组织变革中遇到一些内部的阻力几乎是必然的，徐少春立刻听到了许多反对的声音。很多人对老产品有感情，心理上接受不了新的变化。另一些人因为变革触及到自己的个人利益，有抵触。还有一些人认为，原来分公司的机制挺灵活的，现在却变得不太灵活了，并担心这种跨区域管理