a银行台州分行绩效考核优化

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1、A银行台州分行绩效考核优化3.A银行台州分行发展现状3.1业务经营概况A银行台州分行经过多年发展，已成为台州市内同类商业银行中服务网点最多、电子化网络最大、客户群体最广泛、员工最多、个人存款最多、县域业务规模最大的一家商业银行。现有物理机构97个，自助网点103个，经营规模同业领先，盈利能力突出。截至2014年6月末，全行资产总额743亿元，各项存款余额突破700亿元，达到716亿元，各项贷款余额586亿元，实现中间业务收入42,925万元，不良贷款率为0.97%，实现拨备前利润108,829万元，拨备后

2、利润98,914万元；本外币各项存款总量位居四行第二，四行市场份额为30.19%，其中个人存款总量四行份额为35.98%，总量居四行第一，本外币各项贷款总量位居四行第二，四行市场份额为26.44%，中间业务收入四行位次居四行第二，四行份额27.97%，信用风险管控水平较高，不良贷款余额、不良率控制居四行前列，净息差（或者存贷利差）均居四行第一位，业务结构持续优化，业务规模不断扩大，内部管理完善，近年一直是系统内内部控制一类行。从组织架构看，该行由支持保障部门、业务管理部门和业务营销部门三大类、15个部门科

3、室组成，其中支持保障部门包括办公室、监察室、工会、人力资源部、信息技术管理部、保卫部等；业务管理部门包括计划财会部、风险管理部、内控与法律合规部、运营管理部、资产处置部等；业务营销部门包括公司业务部、个人金融部、国际业务部、信用卡与电子银行部等。3.2近年绩效考核发展概况近年来，A银行台州分行逐渐完善了以预算计划管理为先导、绩效考核为核心，以资源优化配置为目标的绩效管理体系，加大了绩效管理的纵、横整合，经历了考评对象由二级分行到二级支行、考评路径由垂直到矩阵、考评方式由以机构绩效考核为主到考核评价并重、结

4、果运用由单一挂钩向综合运用的过程。2009年，机构绩效考核与业务经营综合评价构成涵盖考评A银行台州分行当期绩效和中长期潜力的“双管齐下”绩效考评管理体系。2010年，A银行台州分行绩效管理机制实现较大突破。一是将部门绩效考核纳入绩效管理，构建以机构为主、部门为辅的“矩阵式”绩效管理架构，保持绩效政策在纵、横指向上的连贯性，形成了纵向到底、横向到边的绩效考核管理体系。二是在机构考核基础上，单独设置“三农”考核体系，对“三农”业务核心指标执行情况进行考核，促进城市和“三农”业务协调发展。三是构建市场竞争力评价

5、体系，突出同业竞争考核。四是将产品计价纳入机构绩效考核，提高产品创新能力和财务资源配置效率。五是调整绩效激励方式，变“事后核算等资源”为“事先和事中根据业务价格争资源”。2011年，A银行台州分行绩效管理架构与2010年保持一致，只对局部进行了微调。一是建立预算计划管理体系，强化预算计划与绩效考核的衔接与互动。二是强化考核对资源配置的激励，提高激励资源占财务资源比例。2012年，A银行台州分行建立“穿透式”绩效管理机制，从经营业绩维度建立覆盖分支行的评价体系，对入围行在业务授权和资源投入上加大分类指导力度

6、，鼓励重点区域行加快发展。2013年，A银行台州分行进一步强化穿透式绩效考核，将辖内所有二级支行纳入考核对象，突出存量贡献度和增量贡献度并重考核，分季进行考核并兑现挂钩资源。另一方面，进一步整合考核指标，设立部门或条线专项考核指标。3.3绩效考核体系架构现状经过近几年的优化调整，A银行台州分行已建立了以战略为导向、以综合机构绩效考核为核心的绩效考核体系，对促进系统贡献度和市场贡献度提升发挥了指挥棒作用。一是构建了机构考核为主、部室考核为辅、纵横结合的绩效考评架构。现行绩效考评体系以机构综合绩效考核、三农绩

7、效考核为核心，以部室绩效考评为辅，纵横结合、多维并行的考评体系，机构综合绩效和三农绩效考核主要分为效益管理、风险合规和转型发展三大类指标。其中效益管理类是考核利润、成本管理为主；风险合规类是考核不良贷款余额控制、风险专项考评、内控专项考评等为主；发展转型类则考核中间业务、客户量质提升情况、核心业务增长等为主，在强化全行战略传导的同时，充分调动了全员工作积极性。二是建立了战略导向、突出贡献的网点考评方案。网点考评体现了服务战略重点、突出了核心业务的要求，对全行战略目标落实情况和核心业务完成情况进行全行统一、

8、“穿透式”管理考核，网点考评主要考核存款、中间业务等核心业务，辅以电子渠道交易、风险控制情况考核。三是建立了部室目标管理考核机制，主要按照部门性质分为前台、中台和后台三大类，每一类别对经营指标和重点工作设置类似权重，形成分类竞争、落实全行战略计划的良好氛围。四是健全了相互补充、相辅相成的考评结果应用机制。逐步建立了针对性强、重点突出、配套有效的考核结果挂钩政策，促进了全行激励约束机制的不断完善。综合绩效考核、三农绩效考核与一级