卓越绩效评价准则

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卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则第一讲概论第二讲《卓越绩效评价准则》基本内容第三讲《卓越绩效评价准则》的实施 卓越绩效评价准则第一讲概论一、为什么要发布《卓越绩效评价准则》二、国际质量奖及其发展趋势三、卓越绩效准则的结构和分析四、卓越绩效准则所体现的价值观 卓越绩效评价准则一、为什么要发布《卓越绩效评价准则》卓越绩效准则产生的时代背景卓越绩效准则的作用卓越绩效准则的意义分析：木桶原理－听诊器－方向盘 卓越绩效模式产生的管理背景卓越绩效模式－卓越绩效评价准则－质量奖模式－卓越绩效卓越绩效的产生基于－质量概念的演进－质量管理的演进质量－－你想到的是什么？ 卓越绩效模式产生的时代背景21世纪的时代变化经济全球化经济无国界，市场全球化，国内与国际市场的统一竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势发达国家的价值观向周边国家传播知识经济社会到来产业革命追求的理想社会结束追求生产效率和数量追求质量以有形“物资资产”为中心的经济无形“智力资产”为中心的经济标准化大批量少品种生产个性化、创造性的多品种和小批量生产 质量概念的进化－战略性质量的时代生产者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量经营质量 点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链现代质量管理“点、线、面、体、网”的发展轨迹过程大质量职能IQCFQCPQC设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量股东顾客供应商员工社会 统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspection1900-1930年代1940年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）管理体系整合与改进方法整合IntegrationofManagementSystemsandIntegrationofImprovementApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展successivedevelopment继承性的发展 质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越质量管理发展的四重境界Reviewofthequalitymanagementhistory:fourrealms 社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？五大利益相关方理解卓越绩效模式利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢 综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会一种卓越经营的哲学和方法 卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度理解卓越绩效模式：非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪 卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图卓越绩效模式6SIGMAISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域6SIGMAQCC/合理化建议决定型改进战略方向战术解决接口于“界定”并行推进6SIGMA和QCCetc卓越绩效模式与六西格玛:互补性 卓越绩效评价准则二、国际质量奖及其发展趋势美国鲍德里奇国家奖欧洲质量奖日本戴明奖我国国家质量奖GB/T19580－2004GB/Z19579－2004 卓越绩效模式的产生应对新世纪的挑战竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准已成为卓越绩效的典型模式 世界各国质量奖全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会）奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立）奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖1999年启动 欧洲质量奖模式TheEFQMExcellenceModel领导（10%）人员（9%)方针和战略（8%)合作伙伴和资源（9%)过程（14%）人员结果（9%)顾客结果（20%)社会结果（6%)主要绩效结果（15%）手段结果创新和学习 波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动质量提高法立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。美国波多里奇国家质量奖的设立背景 立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。美国波多里奇国家质量奖的设立背景至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。不只是为了获奖 美国波多里奇国家质量奖的成就波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后地发展，使之重新回到世界经济霸主地位置马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前总统克林顿美国前商业部长德里 从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）－－人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的－美国波多里奇国家质量奖的成就 NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。美国波多里奇国家质量奖的成就 中国全国质量管理奖曲折历史－1982－1991：计划经济时代的质量管理奖（典型特点：配额，非竞争型奖项）－1996－1997：试点恢复－2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）最高荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志 设立全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。《全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义》中国质量协会副会长兼秘书长马林来自www.3722.cn中国最大的数据库下载 2001－2004全国质量管理奖获奖企业名单2001年（5家）2002年（6家）宝山钢铁股份有限公司（制造业）海尔集团公司（制造业）青岛港务局（服务业）上海大众汽车有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）青岛啤酒股份有限公司（制造业）厦门ABB开关有限公司（小企业）2003年（6家）2004年（8家）武汉钢铁股份有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司（服务业）中天建设集团有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）杭州卷烟厂（制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）上海国际机场股份有限公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业） 广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家）全国质量管理奖获奖企业提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司 卓越绩效评价准则系以美国质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别：1.在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。2.波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。3.安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。4.分值分配上也有一些改变。5.明确体现了科学发展观的内涵：建立以人为本的人力资源开发和管理系统全面质量的理念相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹诚信准则在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素。科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。与美国波多里奇质量奖准则的主要差别 三、卓越绩效准则的结构和分析结构图：P3图1－1逻辑关系分析过程：方法—展开—学习—整合：结果评分项分值系统评价方法 卓越绩效标准的框架组织概述环境关系挑战2战略计划5资源1领导3顾客与市场领导作用三角6过程管理经营结果三角7经营结果4测量、分析和改进 2005美国波奖与GB/T19580的分值比较条款类目美国波奖卓越绩效评价准则(GB/T19580)1领导120分100分2战略85分80分3以顾客和市场为中心85分90分4测量、分析和知识管90分100分理（改进）5以人为本（资源）85分120分6过程管理85分110分7经营结果450分400分总分1000分1000分 透视各种组织认清现状，识别长处，找出不足并力求知己知彼的一个管理工具提供了一个沟通平台，帮助沟通企业经营管理问题，有助于认清组织的强弱所在，明确竞争位置，需要改进的领域是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘，有助于思想管理实践中突出重点与全面兼顾的结合为建立企业的未来发展，有利于正确的评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上 卓越绩效模式的核心价值观（哲学）卓越绩效模式标准的基石和浓缩反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据 四、卓越绩效准则所体现的价值观领导作用以顾客为导向培育学习型组织和个人建立组织内部与外部合作伙伴关系灵活性和快速反应注重未来追求持续稳定发展 四、卓越绩效准则所体现的价值观管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重视结果和创造价值系统的观点 1、远见卓识的领导－领导作用确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。 2、以顾客为导向－追求卓越企业的产品、服务、质量和绩效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（内/外部顾客链驱动） 3、培育学习型的组织和个人组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享;强调学习的有效性，要能解决现存的问题。 4、尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。 5、快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 6、关注未来－追求持续稳定发展持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。 7、管理创新创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。 8、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进PDCA;分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。 9、社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，安全和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准要求；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。 10、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法－展开”的结果；“方法－展开”的成熟度如何要看“结果”；方法－展开的改进应以结果为导向。 11、系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。 GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580《卓越绩效评价准则》 领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客与市场盛放组织竞争力的木桶木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。 卓越绩效评价准则第二讲《卓越绩效评价准则》基本内容 GB/T19580卓越绩效准则国家标准4.1领导（100）4.1.1组织的领导(60)4.1.2社会责任(40)4.2战略(80)4.2.1战略制定(40)4.2.2战略部署(40)4.3顾客与市场(90)4.3.1顾客和市场的了解(40)4.3.2顾客关系与顾客满意(50)4.4资源(120)4.4.1人力资源(40)4.4.2财务资源(10)4.4.3基础设施(20)4.4.4信息(20)4.4.5技术(20)4.4.6相关方关系4.5过程管理(110)4.5.1价值创造过程(70)4.5.2支持过程(40)4.6测量、分析和改进(100)4.6.1测量与分析(40)4.6.2信息和知识的管理(30)4.6.3改进(30)4.7经营结果(400)4.7.1顾客与市场的结果(120)4.7.2财务结果(80)4.7.3资源结果(80)4.7.4过程有效性结果(70)4.7.5组织的治理和社会责任结果(50) 卓越绩效评价准则《卓越绩效评价准则》解析1范围2规范性引用文件3术语和定义4评价要求 《卓越绩效评价准则》国家标准框架图过程：方法—展开—学习—整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.7经营结果400分4.3顾客与市场90分4.5过程管理110分4.6测量、分析与改进100分 卓越绩效评价准则《卓越绩效评价准则》解析1范围2规范性引用文件3术语和定义卓越绩效治理标竿价值创造过程支持过程 卓越绩效评价准则4评价要求4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析和改进4.7经营结果 卓越绩效评价准则4.1领导4.1.1组织的领导4.1.2社会责任 4.1领导—概览4.1.1组织的领导(60分)组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效4.1.2社会责任(40分)组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1.1.1高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理组织行为的管理者责任财务责任内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织的绩效与能力的评价主要绩效测量方法,近期结果、发现确定改进优选次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率4.1.2.1公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备４.1.2.2道德行为交易往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标4.1.2.3公益支持确定支持重点全员为社区做贡献 4.1领导—要点如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。“领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。“引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。 当处于电场之中时：强大的磁力！NS 领导就是要在组织中营造这样一种——“场” 使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心使命－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。(行为心理) 有志者，事竟成：一些公司的愿景示例沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司（1990）福特：使汽车大众化（20世纪初）索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初） 企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络人、素质、沉船测试 需求层次理论（Theoryofneedshierarchy)生理需要安全需要归属和爱的需要尊重的需要认识和理解需要审美需要自我实现需要缺失需要基本需要成长需要社会需要激励理论 工作动机工作需要收入需要：希望获得能够维持基本生活水平的工资前景需要：对增加收入的期望，希望自己努力的工作能够换来更多的报酬安康的需要：享有健康和安全的标准，合理的工作时间和医疗保健归属和尊重的需要：使人在社会团体中找到归属感和得到他人的尊重自我实现的需要：工作是为了表现自己的潜力高低物质利益驱动内在发展驱动动机目标 激励：期望理论动力＝效价X期望值动力：指一个人所受激励的程度；效价：一个人对某一结果的偏好程度，效果的价值期望值：某一特别行动会导致一个预期结果的概率。 现代组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。 对领导作用的测评和评价：360度评价在对高层领导的绩效评价中，可使用360度绩效评价方法。传统的员工绩效评价：由直接主管进行自上而下的评价；360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。 社会责任古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化；社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。《财富》杂志在对1000家公司的调查中发现，95％的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。 社会责任促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害满足后代人需求的能力。 公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。1．针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。2．针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。3．针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。公共责任 标准内容相互关系的系统理解—“领导”类目社会责任组织的领导利益相关方的期望履行公共责任（环境保护、安全等）确保诚信经营重点公益支持组织绩效的评审高层领导的作用组织的治理（根基）确定评审关键绩效和能力的方法评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施评价、改进高层领导系统的有效性确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度 卓越绩效评价准则4.2战略4.2.1战略制定4.2.2战略部署 4.2战略—概览4.2..1战略制定（40分）4.2.2战略部署（40分）制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析—顾客和市场的需求、期望和机会—竞争环境及竞争能力—重要创新或变化—组织的资源优、劣势，特有要素—变化、机会及潜在风险C）战略目标—目标及时间表—如何应对战略挑战—如何均衡受益者需求4.2.2.1行动计划的制定及部署短期及长期行动计划、关键变化人力资源的要求及计划资源的配关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围4.2.2.2绩效预测关键绩效预测绩效比较（标杆、目标、历史） 4.2战略战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 4.2战略4.2.1战略制定C)、关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要D)、如何进行战略调整适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整特别是竞争对手和标杆的绩效目标体现逐年的目标值如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方 S（优势）W（劣势）l设备先进l产品技术含量高、档次高l有集团产品战略优势的支持l规模较大实力、成本优势明显l国内营销网络健全l品牌知名度高l产品生命周期短l海外市场营销能力较弱l本地供应商及设备不足l分包方管理水平较差l专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）l中国经济持续增长l丰富的人力资源l强大的中国产品市场l快速发展的本土化供应l行业产品发展速度快l新的国外竞争者抢占市场l原材料资源紧缺l国家取消出口税收政策l与本地文化不太融合l竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats) 案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程扭转型战略防御型战略多元化战略增长型战略内部劣势内部优势挑战机会IIIIIIIV战略选择评估矩阵公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世界最大最强的供应商。 “战略制定”评价重点组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析，与高层领导方向是一致的。组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方地需要。组织战略及目标应按照实施情况，适时分析，评估，必要时加以修订。 “战略部署”评价要点组织战略及目标须转化成相应的（长期、短期）规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。战略及目标、规划/计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划（如人力资源和信息系统）作支持。组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/计划的达成情况。对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。 标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度战略制定适时进行战略调整绩效预测：自己的和对手的制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之战略部署明确战略制定过程收集内外部关键因素，确定战略目标发展方向 某企业战略目标时间表（取决于行业特点：IT） 4.2.2.2绩效预测某公司关键绩效指标测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3顾客与市场绩效顾客满意度%4市场占有率%5高端市场占有率%6品牌价值万元7内部过程绩效铝型材产量吨8综合成品率%9准时交付率%10库存水平%11学习与成长绩效教育培训投入万元13员工收入增长率%14社会绩效税收总额万元15公益支持万元 卓越绩效评价准则4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意 4.3顾客与市场—概览4.3.1顾客和市场的了解（40分）4.3.2顾客关系与顾客满意程度（40分）4.3.1.1顾客和市场的了解目标顾客、顾客群与市场细分顾客要求以及购买动机产品/服务设计、过程改进、营销的应用聆听及学习方法与业务需要及发展一致4.3.2.1顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求投诉管理程序，如何确保有效、及时处理建立顾客关系的方法与战略规划及业务发展一致4.3.2.2顾客满意度测量测量方法、数据有效，将信息用于改进产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息获取竞争对手及标杆的对比信息确保测量方法适应业务需要及发展方向 4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解40分组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等 实施指南：明确组织的顾客外部顾客内部顾客指在组织内部各过程（工序）中接受产品或服务的人员。在组织工作流程中，下一过程的员工是上一过程（工序）的顾客。关键顾客：80/20普通顾客：散户或其他公众顾客潜在顾客：有购买力但没有购买欲望（含竞争对手的顾客）；有购买欲望但没有购买力。（密切关注）竞争对手的顾客：扩大市场占有率的重要群体。尤其市场相对饱和，竞争激烈 市场细分，确定目标顾客群有所为，有所不为。（资源有限）按地理细分：地理位置按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等；按心理特征细分：生活方式、消费个性等；按利益细分：购买产品所追求的利益 系列产品市场细分表市场细分目标顾客群影响其购买的主要因素排序滋补品牌系列全国性品牌中高收入群品牌、质量、包装优质产品系列中等收入群质量、品牌、价格优良产品系列中低收入群价格、品牌、质量中低档系列区域性品牌中等收入群文化内涵、价格、质量、品牌等物美价廉系列 市场定位竞争企业产品/服务本企业产品/服务消费者需求特点定位区 1896，请喝可口可乐1923，享受渴望1932，阳光下的冰凉1942，享受可口可乐，只因为可口可乐本身！1965，享受可口可乐1993，永远的可口可乐1998，可口可乐给我感觉2000，每刻尽可乐，可口可乐2001，活出真精彩2002，抓住这感觉 顾客需求信息的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施生活需要以车代步，出行便捷，节约时间，享受生活随时满足用车需求，上下车方便，门对门服务，尽可能减少步行距离，行驶平稳舒适。工作需要上班注重时间概念，下班注重舒适度，能够在车厢里得到休息社交需要顾客需会客方显尊重约时不误，车辆整洁，注意礼节 不同层次顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施商务顾客完成社交，商务，游览观光等活动，起到商务车和私家车功能。车厢整洁，略懂外语，知晓一般礼仪和民族忌讳，特别注意理解，车型和结算方式多样化。普通顾客以车代步，快捷舒适。准时，便捷，整洁，舒适，服务礼貌。 长短途顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施短途顾客走便捷路线，快速到达。正确选择路线，收费、结帐准确快捷。长途顾客路线经济，路况好，不颠簸，车厢有休闲杂志，音乐，能与司机适度交谈。注意顾客身体状况，选择路线征得顾客同意，议价业务要讲清细节，签署协议，车厢备有休闲杂志、音乐，适度与顾客沟通，出市境前向分公司办理出境手续。 特殊顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施儿童驾驶时注意儿童安全，单独接送儿童时关掉中央门锁。开窗注意高度，不要让儿童的手、头伸出窗外，仔细确认目的地，以免送错地方。年老体弱者避风，怕颠簸，对车厢温度敏感。掌握车厢温度及通风情况，平稳驾驶，下车注意顾客物品，根据需要协助顾客上下车，停车时尽可能靠近目的地。残疾人上下车得到驾驶员帮助，自尊心不受伤害帮助提取物品，注意言行，不伤及顾客自尊心，停车时尽可能靠近目的地。旅游客人熟悉城市交通枢纽站，熟悉城市著名景点及沿途景观。 4.3顾客与市场分享企业生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴（结婚）一次性买卖（偶遇/一夜情）顾客保留（恋爱/同居）确定伙伴关系（订婚） 5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“冰山”模型 顾客满意度测量（同行业标杆）感知价值＝＋质量＋服务＋品牌＋形象－货币－体力－时间－风险感知质量顾客期望感知价值顾客满意顾客抱怨顾客忠诚ACSI模型 方法内容网上顾客满意度测量方法分析与对策从粗放型向精细型转变调查要素的细分对相关要素进行细分，每年调查一次顾客对调查要素的关注程度从片面性到全面性转变测量系统的改进从单纯的满意度问卷调查到顾客咨询投诉等数据信息等，进行顾客满意程度的测量从区域性向国际性转变调查范围的扩展从内地顾客的调查转到向包括港台地区顾客和日本韩国顾客的满意从缓慢性向快速性转变调查周期的调整专门的满意度调查的周期明显缩短，平时的特定测量能迅速组织从普通型向重点型转变调查重心的调整由于顾客的不断增加，公司为合理利用有效资源，有选择地向重点企业倾斜，进行测量案例：顾客满意度测量方法及分析 流程顾客投诉分公司公司网站800热线调查判定正式受理B类A类分析鉴定制定改善措施执行理赔方案审核顾客确认效果确认结案结案YNNNN1、网上顾客投诉处理。顾客在网上投诉时，公司网络立即短信通知相关人员现场处理。处理结束时，立即短信告知顾客已结案。2、投诉渠道多样化。顾客可以通过公司网站、分公司、800热线进行投诉。各接口人员将信息及时反馈至分公司客服人员。3、快捷受理。在接到顾客投诉24小时内处理人员到达现场。4、客诉分类。分A、B类客诉。公司对核决权限充分授权，在权限内且投诉情况清楚，可当场处理，提高了处理时效。5、分段鉴定。对投诉因素及责任归属的分析鉴定分段进行。分公司－现场初步鉴定；客服中心－进一步鉴定；公司技术部门－最终结合物性鉴定。6、理赔方式多样化。为方便顾客，理赔方式采用多种形式，考虑业务因素及长期合作，对部分非我公司责任顾客投诉，采用政策性理赔。7、制定改善措施。相关责任部门制定改善措施，直至改善。8、以书面形式结案。以“顾客满意度确认书”书面回复顾客处理方案，顾客签字回传即结案 案例：竞争对手顾客满意程度调查方法某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客；2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等；3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学习；4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。 标准内容相互关系的系统理解—“顾客与市场”类目顾客和市场的了解强化顾客关系测量和改进顾客满意确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的了解需求、期望和偏好当前/过去的顾客信息的应用与顾客建立密切关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度跟踪产品和服务质量运用顾客满意和不满面意的数据，改进产品/服务和组织运营对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应 卓越绩效评价准则4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系 4.4资源/人力资源—概览（a)工作的组织和管理工作与职位设计灵活性及适应性员工及顾客信息反馈知识与技能共享4.4.1.1工作系统（a)员工绩效管理系统绩效评估、薪酬与奖励（b)员工聘用与职务晋升识别员工技能需求招聘并留住新员工领导继任与职位晋升4.4.1.2员工的学习和发展4.4.1.3员工的权益与满意程度4.4.1.4员工的能力(a)员工的教育、培训考虑绩效、改进和技术变革的需适应长短期目标与员工发展需要教育和培训的实施及学习激励评价教育、培训的有效性(b)员工的职业发展发挥员工潜能，调动员工积极性员工学习及职业发展的支持和管理(a)工作环境健康、安全环境和测量紧急预案，确保经营连续性员工参与的支持和管理(b)员工支持和员工满意程度确定影响员工权益的关键因素根据不同需要，提供个性化支持意见和建议的调查、了解满意度评价方法和指标如何确保员工具备运行需要的能力对当前和未来能力需求及现有能力的比较分析如何识别所需员工的特点和技能如何提高员工技能如何聘用和留住新员工 人力资源管理的主要内容基于组织战略规划的人力资源规划以关键绩效指标为核心的绩效管理以职位和能力为前提的薪酬管理基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育。 基于战略的人力资源规划战略环境人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源规划人力资源总量目标人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定、实施计划阶段 传统的人事管理与人力资源管理的区别项目人事管理人力资源管理环境国内；内部全球；外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其他部门关系职能式合作关系人员、管理对象专家；员工通才；劳资双方人力资源管理实践集中于个人；范围狭窄集中于群体；范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜能管理方案例行的变化的，挑战的劳资关系从属的，对立的平等的，和谐的 绩效管理体系与人力资源管理体系关系图人力资源规划系统招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配考核评价绩效监控目标体系战略愿景使命考试认证职位说明书任职资格标准课程设置任职资格等级制度职业发展规划薪酬制度考核制度KPI指标培训制度职业化行为评价系统薪酬分配系统人力资源规划考核评价系统培训系统 以关键绩效指标为核心的绩效管理绩效目标来源：企业的战略目标和部门目标；工作岗位职责；企业内外部顾客的需求。SMART：具体；可测量；可实现性；相关性；时间要求 以职位和能力为前提的薪酬管理薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括经济性的和非经济性的。经济性薪酬直接的间接的非经济性薪酬工作本身企业内部环境企业外部环境职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等保险、优惠、服务、带薪休假等工作的趣味、挑战性、责任、成就感、成长、和发展机会、工作时间等工作的物质环境、上下级关系、同事关系、企业文化氛围、信息和知识共享等地理位置、社区环境、交通便利条件、业界声望和形象、发展前景等 基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育计划与实施效果评价阶段测试比较评价法工作绩效评价法参考主管或下属意见评价法培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训时间和地点、培训经费等实施前和结束，同难度测试培训后一段时间，调查或面谈了解进步状况需求分析阶段组织分析任务分析人员分析战略、环境、组织资源、组织绩效分析工作任务和职责通过员工绩效评价找差距 职业生涯规划我目前在哪里？我目前具备什么？我要往哪里去？我的差距在哪里？我应该如何做？ 4.4资源/其他资源—概览4.4.2财务资源4.4.3基础设施财务资源确定资金需求，保证资金供给财务预算与资金管理基础设施基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统技术技术评估技术开发、引进开发改造目标、计划相关方关系供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高 4.4资源4.4.1.3员工的权益与满意程度A、工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标B、紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性C、群众性质量管理活动：管理、评定、认可如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM全面生产性维护小组等如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等 标准内容相互关系的系统理解—“人力资源”有效的工作系统设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效员工的学习和发展组织战略发展的需求员工职业发展的需求制定教育培训计划，多方式，有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性有效管理员工的职业发展员工的权益与满意程度工作环境职业健康安全群众性质量管理活动对员工的支持员工满意度测量和改进对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应员工能力需求与招聘 卓越绩效评价准则4.5过程管理4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程 4.5过程管理—概览4.5.1价值创造过程（70分）4.5.2支持过程（40分）(a)创造价值过程识别并确定主要价值创造过程确定价值创造过程的需求设计过程以满足要求，考虑新技术实施过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化，避免缺陷与返工与经营需求和发展方向一致过程的评价、改进与分享(a)支持过程识别并确定关键支持过程确定关键支持过程的要求设计过程以满足要求，考虑新技术实施支持过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化与经营需求和发展方向的一致性过程的评价、改进与分享 4.5.1.4过程实施4.5过程管理计划PD实施处置AC检查4.5.1.1过程识别4.5.1.2过程要求确定4.5.1.3过程设计4.5.1.5过程改进 4.5过程管理过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。4.5.1价值创造过程（70分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.1.1识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。 过程、过程链与过程网络过程过程A过程B过程C过程A过程B过程C控制（程序方法）输入资源（人力、设备设施、物料、环境、信息、时间等）反馈反馈要求要求输入输入输入输出输出输出输入A控制A资源A输出A/控制B输入B输出B输入C资源B控制C资源C输出C 价值创造过程与支持过程为组织自身创造价值的经营过程如：信息和知识管理全面质量管理资本运营产品和服务实现过程顾客要求确定设计和开发生产和服务提供采购支持过程如：人力资源管理财务和会计管理基础设施管理环境与健康安全管理法律法规服务公共关系和行政服务市场拓展和销售管理研发和创新供应链管理项目管理价值创造过程 标准内容相互关系的系统理解－“过程管理”类目设计过程确定过程及要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进行过程设计过程试运行需重新设计？对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应实施和改进过程运用统计技术控制关键过程测量关键绩效指标监视、调整过程和控制整体成本系统化地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应在各部门和过程分享改进成果YesNo 卓越绩效评价准则4.6测量、分析和改进4.6.1测量与分析4.6.2信息和知识的管理4.6.3改进 4.6测量、分析与改进—概览4.6.1测量与分析（40）4.6.2信息和知识管理（40分）4.6.3改进（40分）(a)绩效测量选择、收集、整理数据信息，监测动作和绩效有效利用比较数据和信息，支持决策及创新与经营要求和发展方向一致，对变化保持敏感(b)绩效分析分析、评价绩效，为战略策划提供支持沟通、传递分析结果，为日常决策提供支持(a)数据和信息的获取数据和信息的获取硬件与软件可靠、安全且容易使用设施、系统适应业务需要及发展方向(b)组织的知识管理收集和传递知识，确认并分享最佳实践数据/信息/知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性(a)改进的管理确定改进计划和目标实施和测量改进评价改进成果(b)改进方法的应用开展各种形式改进活动应用统计技术和方法利用数据、信息和知识，为改进提供支持。 绩效测量绩效测量从管理体系包括：质量管理体系环境管理体系健康和职业安全管理体系；交货期管理成本管理等其他管理体系的绩效从层次看：涉及到组织的所有层次，不仅涉及组织整体战略规划的关键绩效，也几乎涉及所有过程的绩效从覆盖范围看涉及到所有组织部门从时间看：不仅关注长期的战略规划进展情况的绩效，也包括日常运作绩效。日常运作绩效：工作单元层面、过程层面和组织层面分别测量 绩效测量内容经营结果顾客和市场的结果财务结果资源结果过程有效性结果组织的治理和社会责任结果（并未全部覆盖绩效测量和分析的全部对象）在追求卓越绩效的过程中，无论从管理体系、覆盖范围、层次还是时间，有待测量的绩效所涉及的内容有了大幅度的增加，从而导致组织和日常运作绩效测量的行为更加多元化。产品检验或验证；工作单元日常操作或运作绩效的测量；过程测量和审核；内部审核和自我评价；顾客满意程度测量；员工满意度测量；相关方满意程度测量；战略目标完成情况的检查；竞争对手和标杆的数据和信息等。 绩效管理的流程绩效分析原因分析干预决策的选择与设计变革管理结果评估阻力来源：利益冲突；旧观念和行为习惯；不安全感等。领导支持、充分宣传和沟通、严密的步骤重要因素 绩效分析组织开展绩效分析活动千差万别，取决于组织的类型、规模、竞争环境和其他因素。1、产品和服务质量的改进与顾客满意程度、顾客忠诚和市场份额等主要指标之间的关系；2、解决有关顾客方面的问题与降低成本和增加效益之间的关系；3、通过顾客的获得与流失以及顾客满意程度的变化说明市场份额变化；4、主要绩效指标的变化趋势；5、员工和组织的学习与人均增加价值间的关系；6、员工安全、缺勤、调动方面的改进带来的财务利益；7、各种教育和培训的效益和成本；8、改进组织知识管理和共享方面的效益和成本；9、知识和信息管理给顾客和组织带来的增值；10、确认和满足员工需求的能力与挽留员工、员工激励和来动生产率之间的关系11、员工问题的解决对成本和效益的影响；12、单项或整体劳动生产率和质量水平与竞争对手绩效的比较；13、与竞争对手成本趋势的比较；14、产品和服务质量、运作绩效指标与做为反应整体财务绩效变化趋势的运作成本收益、资产利用、人均增加值等指标之间的关系； 知识管理现代社会发展不平衡，企业赖以生存和追求卓越的核心竞争力发生变化，体味着各自的艰辛也展示着各自的精彩：掌握着稀缺的自然资源而获取稳定的传统利润；拥有着垄断性的经营特权而攫取丰厚的垄断利润；建立了巨大的生产规模和专业的制造工艺而分享着制造业利润；打造了庞大的销售渠道和专业的配送管理而把持着零售业利润；提供着专业的金融产品而在风险管理和资金平衡的前提下获得金融业利润；提供着优质的房产物业而在规模运营和资金运作的基础上赚取房地产利润；为社会提供着基础的公共事业和交通物流以取得利润；为大众提供着日常的生活服务和文化教育以换取利润；以高水平的技术和研究开发为核心创造利润；以高价值的信息及知识服务为基础取得收益。 知识管理石器时代铁器时代农业时代工业时代技术时代知识时代现代社会不平衡的混合发展 知识管理企业核心利润源和核心竞争力越来越多体现为一些高价值的无形资产：内部的无形资产：品牌、商誉、知识产权、经营权、机构知识资源、企业文化、企业战略、机构组织架构的合力、管理制度规范、管理层及员工的能力等；企业的外部价值链：客户、销售渠道、战略联盟、员工、供应商、合作伙伴等。企业核心利润和核心竞争力的无形化、信息化及知识化，企业管理模式也越来越以来无形的知识和经验：员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力、不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法等。趋向以无形的知识资产为管理目标。 水平对比－标杆管理－典范借鉴比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进4.6测量、分析与改进 多种改进方法的并行推进多种改进方法的并行推进自上而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题：自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实六西格玛QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组进决定型改 过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(﹥70%)典型的改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组思维改进创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目→调查把握现状→寻求要因或方案→制订对策计划D：→实施对策计划C：→确认改进效果A：→巩固和分享改进成果 区分改进的优先次序基于三大要素——影响、紧急程度、趋势与对比影响此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？-没有影响-仅在一个方面由主要影响-在许多方面都有重要影响紧急程度我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？-几年之内完成即可-可以明年解决-必须立即解决趋势与对比在已确定的领域，绩效是在变坏、稳定还是变好？-绩效正在上升-绩效持平-绩效持续下降 标准内容相互关系的系统理解—“测量、分析与改进”测量与分析绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择和有效应用对比数据绩效分析分析、评价绩效，以及战略制定时的分析分析结果的下传信息和知识的管理数据和信息获取确保获得和易于被获取软硬件系统的可靠性、安全性、易用性组织的知识管理知识的收集、传递、确认和分享数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性改进改进的管理所有部门、层次的改进计划和目标改进的实施、测量和成果评价改进方法的应用多种改进形式、多层次参加正确和灵活应用对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应 卓越绩效评价准则4.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5组织治理和社会责任结果 4.7经营结果—概览14.7.1顾客与市场结果（120分）4.7.1.1以顾客为中心的结果4.7.1.2产品和服务结果4.7.1.3市场结果顾客满意程度、不满意程度顾客感知价值，如顾客忠诚度主要产品与服务产品与服务的特色及创新市场占有率、市场地位业务增长、新增市场 4.7经营结果—概览24.7.3资源结果（80）4.7.2财务结果（80）4.7.3.1人力资源结果4.7.3.2其他资源结果主营业务收入、利润总额投资收益、总资产贡献率资本保值增值率、营业外收入资产负债率、流动资金周转率工作系统绩效与有效性员工学习与发展员工权益、满意度、不满意度资金管理基础设施信息、技术相关方关系 4.7经营结果—概览37.4过程有效性结果（50）7.5组织治理和社会责任结果（50）生产率周期效率与有效性战略目标和行动计划完成情况治理结构公共责任，守法诚信等级、相关方信任法律法规执行履行公民义务，支持公益事业 4.7经营结果4.7.5组织的治理和社会责任结果（70分）组织应从以下方面描述组织的治理和社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果；组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果如资产保值增值、投资收益率、纳税、审计报告、独立董事的比例等如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额、义务献血的仁慈等 标准内容相互关系的系统理解－“经营结果”类目组织的治理和社会责任结果财务结果顾客与市场结果过程有效性结果资源结果 从使命、愿景、战略到关键绩效指标关键绩效测量指标愿景战略目标和战略途径战略规划使命横向展开→有关部门纵向展开→岗位员工斜向展开→协作互补4.7.5组织治理和社会责任结果4.7.2财务结果4.7.1顾客与市场结果4.7.4过程有效性结果经营结果4.7.3资源结果 绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带4.1.1.3组织绩效的评审高层领导评审并驱动改进和创新4.6.3改进改进各部门、各层次的绩效4.2.1c)战略目标设立支持愿景的战略目标4.6.2信息和知识的管理测量数据和分析报告的存储传递和分享4.2.2战略部署设立驱动战略目标实现、监测战略规划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测4.6.1测量和分析建立绩效测量与分析系统 卓越绩效模式的特点支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性1.以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观—战略—过程—结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中的决策2.行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；基于评价发现、学习、新输入和新要求，修订计划。3.标准自身的持续改进（每年修订）。强调诊断式的评价：1.针对各项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”2.不是审核Audit理解卓越绩效模式诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。 卓越绩效评价准则第三讲《卓越绩效评价准则》的实施一、自我评价的一般流程二、卓越绩效评价方法三、自我评价“十步法”四、卓越绩效评价的两个阶段 组织的自我评价孟子“吾日三省吾身”：每天要对自己的言行省思多次，客观地认识自己，以约束自己的缺点，发扬长处，不断完善自身。组织与人一样。自我评价是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。自我评价：自发－自觉－系统、科学、有效。 自我评价的意义为改进组织经营活动提供了一种严格的、系统的方法；为内部人员建立起统一的思想观念，达到目标和行动的一致提供了有效的手段；将企业需要达到的目标与其经营战略和实施过程密切的联系起来；提供了一种依据事实，而不是个人感觉的评审方法；提供了一个有力的诊断工具；通过定期的自我评价，为衡量组织在不同时期的进步提供了方法；使组织的改进过程和活动能针对最需要改进的地方；为组织内部围绕标准要求，展开讨论与交流提供了良好的机会。 一、自我评价的一般流程领导承诺和评价准则培训策划和制定自我评价计划部门、过程、界定涉及部门、人员实施自我评价逐条、定性制定改进和创新计划实施改进和创新计划分享、推广改进和创新成果下一个循环 二、卓越绩效评价方法卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价－从组织概述开始评分指南（成熟矩阵）评价方式和要点评价步骤 卓越绩效评价准则为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草GB/T19580—2004卓越绩效评价准则国家标准及GB/T19579—2004卓越绩效评价准则实施指南技术文件于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施 卓越绩效评价准则的应用◆应用范围◇可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则◇也可用作质量奖的评价◆标准的具体应用:2005年起◇全国质量奖评审采用GB/T19580标准◇获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则申报中国世界名牌产品的企业要提交自评报告◇“全国质量效益型企业”改为“实施卓越绩效先进企业”,评选以准则为依据，要求提供自评材料 卓越绩效评价准则评分项分值表项目分值项目分值4.1领导1004.4.5技术204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1.2社会责任404.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2支持过程404.2.2战略部署404.6测量、分析与改进1004.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3改进304.4资源1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2财务结果804.4.3基础设施204.7.3资源结果804.4.4信息204.7.4过程有效性结果704.7.5组织的治理和社会责任结果50 卓越绩效标准的框架组织概述环境关系挑战2战略5资源1领导3顾客与市场领导作用三角6过程管理经营结果三角7经营结果4测量、分析和改进 卓越绩效模式架构组织概览：环境、关系及挑战●以组织的环境、主要工作关系及战略性的挑战作为绩效管理系统的基础●系统由●领导作用三角●资源、过程和结果三角组成●测量、分析和知识管理●组织运作的基础●改进和创新的PDCA之轮 《卓越绩效评价准则》国家标准框架图过程：方法—展开—学习—整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.7经营结果400分4.3顾客与市场90分4.5过程管理110分4.6测量、分析与改进100分 卓越绩效准则的层次7－22－43（类目－条目－着重方面）基本要求－总体要求－详细要求两种类型--过程--结果 卓越绩效评价指应用卓越绩效准则对一个组织的经营管理系统进行的评价诊断性评价-评价管理的成熟度-找出优势、弱项，发现改进空间 卓越绩效评价及其分类这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量；除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的；依照国际惯例，卓越绩效评价通常也成为“评分”。定性评语＋定量打分逐项＋综合 卓越绩效评价的分类从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，做出综合一致的团队评价结论） 卓越绩效评价－从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：1、是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；2、有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；3、评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；4、亦可成为一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾，缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。注：限在3000字以内。 组织概述P.1组织描述P.2组织面临的挑战A、组织的环境主要产品和服务，及其交付组织文化（愿景、使命和价值观）员工的基本情况主要技术、工艺、仪器及设备法规、政策环境B、组织的关系组织机构、治理系统主要顾客群和市场分区，及其要求和期望最重要的供应商和代理商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求；与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制A、竞争环境－在行业内的竞争地位－组织的关键成功因素KSF，影响竞争状态的变化－行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外可比过程比较性数据的获取资源；限制及获得能力B、战略挑战－关键业务、运作和人力资源的战略挑战C、绩效改进系统－聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关键过程的总体方法－组织内学习和分享知识的总体方法 卓越绩效评分维度按被评价的信息和数据的种类，分为过程：4.1-4.6类目包含的17个条目要求所应用和改进的方法，评价组织过程管理的成熟度过程评价四要素：方法A－展开D－学习L－整合I结果：4.7类目所包含的5个条目要求的产出和获得，评价组织过程的输出和效果结果评价四要素：水平－趋势－比较－重要性 方法（什么方法/如何做）A、组织完成过程所采用的方式方法；B、方法对标准评分项要求的适宜性；C、方法的有效性；D、方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开（实施到什么范围/程度）A、为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；B、方法是否持续应用；C、方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）A、通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；B、鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；C、在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）A、方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；B、各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；C、各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）A、绩效的当前水平B、绩效改进的速度和广度C、与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效D、结果的测量与组织概述和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。 评审方式和要点--“方法”评审要点所用的是什么方法？方法适应条款的要求和组织的关键需求？系统、有效地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？方法有效吗？方法可重复吗？有客户可信赖的数据、信息吗？应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？ “展开”评审要点方法的展开程度？始终如一地应用的吗？方法应用在所有适用的地方吗？领导－高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴战略－各个时期，包括将来的顾客与市场－所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的资源－各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所过程管理－所有主要的产品和服务过程、业务过程、支持过程测量、分析与改进－各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法经营成果－对所有利益相关方至关重要的结果和改进 “学习”评审要点“整合”评审要点表明了评价和改进，使方法不断完善了吗？是创新、变革的方法吗？有无证据？方法的改进和创新分享了吗？与其它相关条款所用的方法有矛盾吗？各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充吗？各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？ “结果”的评审要点应对标准要求所需的信息类型包括：是最重要的绩效结果吗？当前水平和发展趋势如何？有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？显示了改进吗？改进的速度和广度如何？是有因之果吗？反映了“方法－展开”的改进之果？是系统性的吗？（不是偶然、碰运气好结果） 方法(Approach)展开(Deplovment)学习、整合（Learning/Integration)结果理解卓越绩效模式：方法（Approach)：通往结果之路展开（Deployment)：走了多远学习（learning)：与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合（Integration)：达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果（Result)：有因之果在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略规划尤其重要．战略途径战略展开愿景战略目标 天道酬勤！如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果适用的好方法＋广泛、深入、快速的展开＋持续、快速的对比改进＝广泛、优良、快速的改进结果结果：指在实现条文给定目的方面的成效方法：指针对条文要求，所使用的各种方法如何适应要求展开：指方法应用的范围、程度在哪儿做？学习和整合连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开卓越绩效评价的尺度 条款格式4.2.2战略部署组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测4.2.2.1战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：A、如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；B、如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；C、说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.2绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。详细要求表达为逐条的评价准则方面评分项基本要求表达为标题评分项序号评分项总体要求表达为主体描述 基本要求“基本要求”是指每个条目的最核心的概念。基本要求是这个条目的基本主体。在准则中，每一个条目的基本要求就是该条目的标题。根据基本系统的发展水平和这些系统的展开程度，满足条目基本要求可能使组织得到10－45％的分数。 总体要求“总体要求”是指准则使用者在回答条目的核心主题时需要说明的题目。总体要求指出一个条目要求的最重要的特点。在准则中，每一个条目的总体要求一般在条目标题之下以引言方式出现。根据整体系统的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度、以及这些系统的整合程度，满足条目的总体要求可以组织得到50、55、60或65%的分数。 详细要求是指在每个“着重方面”的范畴内，准则使用者必须回答的那些单个的问题。这些问题组成了条目要求的细节内容，它们以每个条目的需要说明的方面的方式出现。根据多项系统的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度、创新程度和这些系统的改进的整合程度，满足条目的详细要求可以得到70－100％分数。 管理方法的成熟度第一阶段：问题反应（０－２０％）没有管理系统———灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织动作。组织只懂得实时响应各方的需要及问题。战略和动作目标 管理方法的成熟度第二阶段：早期系统方法（30-40%）管理系统的初型，局部的系统、不一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并已开始有评估、改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。战略和运作目标 管理方法的成熟度第三阶段：一致的方法（50-60%）有效、系统、一致、方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。部门之间不断相互联系，以确保动作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。战略和运作目标 管理方法的成熟度第四阶段：整合的方法（70%以上）有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常动作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。战略和动作目标理解卓越绩效模式：不一致：1+1<2一致：1+1=2整合：1+1>2 三、自我评价“十步法”1确定评价范围2选出类目组织者3决定评价方式4编制组织简介5练习自评技巧6评价7识别优势和差距8确定改进机会和顺序9制定和实施改进计划10评估和改进自评过程 自我评价应注意的事项确保高层领导的参加。若没有高层管理者给出承诺和参与，自评过程可能很快就会有问题。高层领导可以协调各种资源分配，可以起到模范作用和激励其他人员。高层领导的承诺可以使组织自我评价经受主许多挑战。选好自我评价的时机。组织在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早。但也有例外的时候，例如在下述情况就不宜作自我评价：1、所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；2、正在进行重大的组织变化（高层变更、合并、并构、重组、减少规模等）3、组织采用“黑匣子”管理制度－高层领导不希望分享重要的数据和信息。4、自认为组织经得起任何考验：兵来将挡，水来土掩；5、以和为贵，不愿面对问题和解决矛盾。 自我评价应注意事项评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织得各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。如：不同层次的员工对公司的努力方向有不同程度的理解，对他们的直接领导者的行为也有不同的看法。注重改进经营结果而非考核或分数。 四、卓越绩效评价的两个阶段1、卓越绩效评价准则评分项分值表2、评分原则3、第一阶段：资料评审—合议评审4、第二阶段：现场评审 1、卓越绩效评价准则评分项分值表项目分值项目分值4.1领导1004.4.5技术204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1.2社会责任404.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2支持过程404.2.2战略部署404.6测量、分析与改进1004.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3改进304.4资源1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2财务结果804.4.3基础设施204.7.3资源结果804.4.4信息204.7.4过程有效性结果704.7.5组织治理和社会责任结果50 2、评分原则“过程”评分项分数为５０％，表示方法符合该评分项的总体要求并持续展开，且展开到该评分项涉及的大多数部门；通过一些改进和学习的循环，满足了关键的组织需要．更高的分数则反映更好的成就，证实了更广泛的展开、显著的组织学习以及日趋完善的整合性。“结果”评分项分数为50%，表示该评分项在对组织重要的经营方面，有清晰的改进趋势和良好的绩效水平，并有相适宜的对比数据。更高的分数则反映更好的改进速度和/或绩效水平、更好的对比绩效和更广泛的范围，并与经营要求相融合。 3、第一阶段：资料评审—合议评审合议评审目的协调、统一独立评审的感知、分析，减少偏差（反馈）确定需澄清、验证的问题（必要时）合议评审流程主评审员收集、主述独立评审意见逐条讨论自评报告、评价意见，解决分歧，达成一致逐条讨论评分百分比，确定最终分数评审组做出进入现场评审的意见讨论现场需澄清、验证的问题 3、第一阶段：资料评审—合议评审合议规则：分歧不大于30%，取中位数分歧大于30%，再次讨论，组长决定现场评审需核查的问题有关优势和改进机会是否确实存在评价准则各评分项要求是否真正实施 4、第二阶段：现场评审现场评审准备正式评审流程*首次会议：*计划、目的、依据、方法、保密承诺*组织概述、主要流程*主要生产或工作流程参观*按计划分工评审*方法：访谈、查阅文件、观察*内部沟通，修订或重写逐条报告、综合报告、*未次会议：报告综合评价报告 卓越绩效评价准则案例分析美国汉密尔顿医院美国百麦公司杭州卷烟厂北京建工集团有限责任公司上海地铁运营有限公司 卓越绩效评价准则文件编写案例组织概述的编写 卓越绩效评价准则谢谢。