项目预算及成本控制

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1、第一讲项目预算范围定义与资源配置现代企业由于剧烈的市场竞争和高速的技术发展，以及频繁的产品更新，加速了产品结构的循环。当前以成本核算为中心的成本控制系统产生于“永久自行车时代”，它只适应产品生命期后边的连续生产阶段，侧重的是对于已经存在的一个成本结构进行修补。在这种情况下，向前段延伸的成本控制行动就具有四两拨千斤的作用，所以如果在产品的前端就进行成本结构的设计和成本的筑入，其作用是很显著的。因此，企业的经理，尤其是研发经理、工业工程经理、产品经理，除了需要掌握产品设计知识、技术知识和生产技术知识之外，还需要掌握产品成本的知识和费用控制方面的知识。项目预算、范围定义与资源配置项目预算对象在产

2、品生命期，从开始设计到项目建设，到后来的连续生产。产品经理们，通常会遇到两类“钱”的问题，一是一次性过程的项目预算，二是重复性过程的产品成本。1.预算企业通常会有两种预算，一种预算是企业的经营性预算，通常是在年底或者年初的时候，企业会进行一年的预算，这就是经营性预算，包括预销售预算、成本预算、管理费用的预算和流动资金的预算等。还有一种预算属于一次性项目预算，是针对具体的发展投资和技术改造项目的预算，在必要的时候编制。比如用10万块钱，组织一次企业的10周年的庆典，这也属于项目预算，但是因为它和产品的成本关系不大，所以属于一次性预算。2.费用在项目的实施中，通过预算的实施（也可能预算没有包括

3、）产生费用，费用以当期实际支出为确认标准，已经发生的就算费用。费用也可能以当期不归集或不完全归集为成本。3.成本按照国内的会计体制，只要支出就是费用，但是已经支出的费用不能归集到成本科目里去。比如一个项目投资了十个亿，如果放到后续的年代去折旧和摊销，成本是以费用是否应归属于本期为确认标准的，费用是按照财务科目当期归集后转化为成本。成本包括产品的成本、制造成本、经营成本或运营成本。项目的费用控制实际上是属于一种投资，过去，这种投资是由建设工厂的项目经理们来控制的，而在投资之后，产品的成本通常是由产品经理们来控制的。在计划经济时代，产品经理甚至不涉及到产品的成本控制，他们涉及更多的是产品技术和

4、生产技术，但是由于现代企业中产品的生命期在缩短，产品的更新换代频繁，产品经理需要兼顾生命期的全部问题，这个时候有些企业把产品经理、项目经理的职责转移到产品经理头上。产品经理要负责产品的全生命周期的费用控制和产品的成本控制。图1-1项目经理与产品经理费用控制关系4.预算对象在企业中，哪些项目要进行预算？哪些项目不需要进行预算呢？项目的预算对象是那些一次性过程的预算。项目是创造独特产品服务或者结果的一次性活动，这里的产品指广义上的产品。在企业中有这四类属于企业的一次性过程。Æ研发项目第一类是研发项目，包括基础研究、应用研究和应用开发，企业研发一个产品，从研发立项开始到生产结束、销售，这是一次性

5、过程。企业研发完一个产品之后，可能会再开展另外一个研发，那前一个研发就已经宣告结束了，因此，这是一个一次性的过程。Æ产品实现项目第二类是产品实现项目，它包括设计产品实现、定单产品实现和新产品导入。比如企业获得一个客户的定单，客户提出产品的一些功能和技术要求，企业从设计产品开始，到配备产品的工艺条件和生产设备、检测设备，一直到完成产品的提交，这一过程就是产品实现。产品实现和研发区别在于研发是根据市场的需求去研制产品，然后到市场上去卖，而定单产品实现是根据客户的要求设计、生产，然后卖给他，所以产品实现项目有些属于一次性过程，需要预算。当然有些是不需要预算的，比如这个定单只是数量的变化，如一个食

6、品罐厂，它给很多家做，给王老吉公司做、给可口可乐公司做、给李锦记公司做……那么这个产品的变化很小，所以不需要进行预算了。Æ生产工程项生产工程项目往往是指一些新建的项目或技改的项目，比如重新建设一个工厂，或者扩大生产线是新建的项目。技术改造的项目往往包括产品的更新、设备的更新，还有工艺的更新、材料的替代，这些过程都需要进行预算。Æ管理改善“管理改善”这个词是从国外引进来的，中国的企业管理很多还不够规范，所以近年来不断地引进一些先进的管理概念，比如ERP、BPR、SCM、6σ、TQM、TPM、LEAN、IE、5S、ISO、GPM、OSAHS、用户认证等，中国企业在应用这些管理理念时实际上就是改

7、善自己的管理，这些管理过程改善的项目通常也需要进行预算，这些项目往往也是些一次性的过程，当然这些项目有个特殊的特点：就是在一次性改善之后，还需要进行持续的改善，所以预算往往针对的是第一次建立这些体系的过程。预算与项目范围定义预算针对的是一次性的过程，企业需要进行费用预算（即预计做一件事要花多少钱），以便根据预算作出是否动用资源的决策和在实施中控制费用的依据。1.概念性估算现实生活中很多预算做不准，仅仅进行了概念性的估算。