情景设定和突发计划(

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1、情景设定和突发计划(ScenarioPlanning)2008-06-06什么是情景规划？情景规划（scenarioplanning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，

2、我们将能从容和周密地加以应对了。情景规划（ScenarioPlanning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼•卡恩（HermanKahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。作为管理工具，情景规划由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来，关于这

3、个方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频出现。例如，1994年，英国政府透过“科技发展计划”（TechnologyForesightProgram）针对各项产业领域，结合学术界、产业界与政府部门组成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情况。 25种全球最流行的管理工具:目录1客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)2全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)3顾客细分（CustomerSegmentation）4外包（Outsourcing）5核心能力6供应链管理(Suppl

4、yChainManagement,SCM)7战略规划（StrategicPlanning）8业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）9知识管理（KnowledgeManagement,KM）10使命书和愿景书11平衡记分卡(TheBlancedScoreCard,BSC)12作业导向管理13忠诚度管理14六西格玛(6σ)15战略联盟（StrategicAlliance）16基准管理（benchmarking）17变革管理计划（ChangeManagement）18增长战略（GrowthStrategies）19经济附加值增值分析(Eco

5、nomicValueAdded,EVA)20价格优化模型（PriceOptimizationModels）21开放市场创新22规模定制(MassCustomiza．tion，MC)23情景设定和突发计划(ScenarioPlanning)24海外经营25射频识别(RadioFrequencyIdentification，RFID) 壳牌公司对情景规划的贡献壳牌公司认识到，管理者需要对这些具有重大价值的情景加以改进，以使问题表述得更加清楚明晰。情景中的情节应当针对某一特定的观众群或事件。事实上，给情景赋予具体的商业目的正是该公司对情景规划贡献的一部分。70年代，壳牌公司的计划人

6、员开始在凯恩的工作成果上进行进一步的研究，形成了他们自己的角本计划方法。该方法能够回答两个问题：“20到30年后我们会怎么样？”，“如何使人们就那些‘无法想象’的事情展开共同的探讨？”。1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名为“能源危机”的情景。他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一

7、个”，一跃成为世界第二大石油公司。1982年皮埃尔•瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（PeterSchwartz）。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得•舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司（ZurichFinancialServic