定量订货模型与定期订货模型的比较

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1、定量订货模型与定期订货模型的比较特征定量订货模型定期订货模型订购量Q是固定的(每次订购量相同)Q是变化的（每次的订购量不同）订货点固定可变何时订购当库存量降低到订货点R时发出订购请求订购的间隔是固定的，每隔一个固定的间隔期T，就可发出订购请求，即在盘点期到来时进行订购检查周期可变固定库存记录每次出库都记录只在盘点期记录需求率固定/可变定/可变固前置时间固定/可变定/可变固库存大小比定期订货规模小比定量订货模型大存货类型价格昂贵，关键或重要物资，且该物资易于采购，并且具备进行来徐检查的条件一般的物资，供货渠道较少或供货来自物流企业的物资，需定期盘点，采购或生产的物资；具有相同供应来源

2、的物资JIT与MRP(MRPII)的区别和联系项目JITMRP(MRPII)加工环境JIT更适合用于生产高度重复性产品的系统：JIT的物料计划，能力，计划，车间控制都可以由工人系统完成，不一定需要计算机系统MRP则不仅适用于批量生产，还适用于按用户订单生产，产品多变等不同的生产环境；MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件，投资费用高管理范围JIT管理的范围比MRPII小MRPII管理的范围比JIT广，它能用于工具，维修等其他活动的物料需求，辅助财务计划；MRPII集成一个企业生产运作管理的许多功能，它能作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用管理思想JIT起源于日

3、本，日本企业认为库存使一种浪费，竭尽全力去降低浪费MRP也很重视库存控制，防止生产不必要的多余库存。但认为零库存难以做到，必要的库存使一种保护措施，是维持均衡生产的一个重要因素批量仅生产需要的数量。对自制件与外购件都只下达最小的需要补充量用某种公式来计算批量。一般对库存成本和生产成本加以折中考虑，用某个公式修正，来得到最佳批量生产准备时间使生产准备时间最少。要求最快的更换刀卡具，以做到对生产率影响最小，或是备有已经完成生产准备的其他机床。迅速地更换工卡以实现小批量生产，并允许频繁的生产不同的零件生产准备时间不十分要紧，一般的目标是最大的输出，很少有与丰田同样的想法和做出同样的努力来

4、达到快速更换工卡具在制品库存尽量较少在制品库存它是需要的投资，当上道工序发生问题时，在制品库存可保证连续生产供应商把供应商视为合作者，是协同工作的一部分。把供应商看成本企业生产经营的扩展部分认为自身与供应商是有矛盾的甲乙关系。一般都有多个供货来源，这是一种典型的在供货商之间竞争过程中取利的做法质量废品为零。如果质量不是100﹪的合格，则上产就处于困难状态允许一些废品作用JIT强调发挥工人的积极性与小组协助，JIT利用看板管理的“拉动”系统，不断促进作业人员降低在制品库存，缩短生产周期MRP强调系统中各部门，各加工中心的计划与协调，要按作业计划完成作业，不鼓励提前完成。不同生产类型应

5、用的MRP的预期效益生产类型例子使用价值面向库存装配由多种零部件构成一个最终产品，然后成品被存放到仓库中以满足库户需求如手表，工具，家电高面向库存加工产品是又机器加工而成，而不是由零件装配而成的。在接到客户订单之前即已完工，一般为通用产品的加工生产，如活硬环，电开关低面向订单装配配最终转配的成品是由顾客选择的标准部件构成的，如卡车，发电机，发动机高面向订单加工产品根据客户的订单用机器制造的，通常是一般的工业订单如轴承，齿轮扣钉等低面向订单制造产品的装配或加工完全取决于客户的指定，如水轮发电机，重型机械工具高面向流程型生产过程各加工环节是连续的不可中断的如铸造，橡胶，塑料化学用品等中

6、等降低库存的策略库存类型基本策略具体措施周转库存减小批量Q降低订货费用，缩短作业交换时间，利用“相似性”增大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间订货量尽量接近需求量改善需求预测工作缩短生产周期与订货期减少供应的不稳定性增加设备与人的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量“拉平”需求波动标准品库存要慎重选择供应商与运输商在途库存缩短生产—配送周期较小批量Q选择供应商时的评价因素：1成长因素，2经营因素3供应素质4地理因素供应商一体化的特点：1主要产品只有一个采购点，即仅一个供应商2送货频率3安排计划整合4供应商在客户的生产工厂附近设立仓库5技术创新共享6供应商的人员在客户的工厂

7、中工作7增加计划变更时的应变能力供应商一体化的局限性：1当采购方企业和供应商之间规模相差悬殊时，不利于建立供应商一体化2供应商一体化要求双方进行规模较大的公司文化调整，这是一个耗时耗力的过程3出于历史经验，很多公司或说大部分公司对此心存疑惑。对于主要生产要素，很难实现由单一供应商供货4来自于主要供应商的压力并不因为建立了比较紧密的关系而消减5一体化过程中，有很多操作的困难，比如信息系统不兼容6尽管消费品零售中需求预测和库存水平共享越来越遍但是至今几乎还没有企业这样做。