绩效管理体系的建立与运行

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1、绩效管理体系的建立与运行绩效管理体系的建立与运行一、公司绩效管理存在的问题二、部分行业绩效管理做法三、建立公司在平衡计分卡基础上的绩效管理体系四、绩效指标和目标体系的建立五、绩效评估六、绩效结果的运用七、工作计划内容纲要公司绩效管理存在的问题目前的绩效管理强调的还是事后评价，而对绩效计划的制定、组织、协调、日常绩效的指导与反馈等过程管理弱，尽管强调过程的重要性，但结果仍较差。缺乏科学的绩效指标管理体系公司绩效考核指标体系没有形成从公司上下统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，虽然强调质量与服务的提升，由于没有科学的绩效管理工具，许多公司管理

2、目标难以得到贯彻，如市场反馈的产品设计质量问题的改善，开发试制费用的控制，质量部的质量成本的降低，公司工资总额和人员数控制等等，部分指标对绩效期内的改善行为和问题的处理促进、激励较弱，如故障里程改善统计半年前的质量改进结果，对半年内发生的质量问题的发现与改进处理，时间上严重滞后，制造成本节约是半年的累积，主要反映绩效期以前的改善，对当期的绩效激励作用弱，难以全面反映成本改善，不能有效甄别优秀的绩效缺乏有效的绩效日常指导与反馈缺少事前事中的指导，下级对阶段情况无反馈平均主义较严重缺乏可靠的基础数据、计划预算、流程优化、职责分工、任职资格，等部分

3、同行公司绩效管理做法江铃汽车股份有限公司随着引入福特公司的管理模式，2002年首先从制造系统开始导入五维平衡记分卡SQDCME，2003年完成建立从公司层面直至班组多层级的平衡记分卡，将各层次绩效和各层次绩效的因果关系体现出来，通过合理设立目标与指标值，激励各级员工，引导他们朝着实现部门目标和公司目标的方向发展，平衡积分卡带有相对应的行动主计划和指标实际值的图表，每月展示，对出现的问题及时得到纠正和调整，公司的员工普遍对公司的方针目标、部门的方针目标以及他们的工作结果对上一级指标的影响有了较清晰的认识，有效地将小组和个人目标与公司目标联系起来

4、，2003年开始在各个职能部门展开。通过平衡记分卡的应用，使得公司的战略、目标得到有效落实，使得公司的管理业绩稳步提升。江铃全顺记分卡据了解，上汽、长安、江淮等汽车公司均在使用平衡记分卡进行绩效管理，北汽福田公司今年正在推行建立在记分卡基础上的公司方针目标分解。部分同行公司绩效管理做法部分同行公司绩效管理做法目标分解工作组目标记分卡工厂主计划PLANT工厂目标记分卡部门目标记分卡部门主计划Agreement工作组主计划AgreementAgreement达成管理绩效是一个持续循环的过程建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系Feedback142

5、3个人绩效评估组织绩效评估薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划绩效过程管理绩效结果评估绩效反馈与结果运用公司战略建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系从操作层面定义，绩效管理体系是建立在平衡计分卡基础上管理体系。平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的有效工具运用平衡记分卡将公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保公司“战略的制导”。平衡记

6、分卡能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标l衡量指标标准行动计划内部管理目标衡量指标标准行动计划目标学习

7、与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响客户方面财务方面收入增长费用控制确定目标客户并满足其期望值内部管理方面组织发展方面确定可持续改进和创新的基础架构明确内部必须做到卓越的流程技术管理风险管理生产力优秀人才开发服务创新新产品开发市场份额服务水平客户关系发展实施平衡记分卡对中兴公司的意义你公司战略明晰化落实公司级绩效指标与目标绩效指导与反馈、考核、绩效回报分解部门级绩效指标与目标分解员工个人绩效指标与目标驱动平衡记分卡促使我们主动检讨公司战略，连接战略与绩效管理系统记分卡记分卡记分卡平衡记分卡的

8、实施可以有效地促使公司实现战略的显式化管理。它要求将公司的战略与绩效管理相连接，因此它会促使我们主动对自身的使命、价值观与愿景进行检讨，设定战略目标，这样就首先促使