如何突破绩效管理瓶颈-绩效管理实务

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1、如何突破绩效管理瓶颈-绩效管理实务培训大纲认识并理解绩效管理系统化的绩效管理体系绩效管理四循环绩效考核方案绩效面谈程序与技巧14>#ff66ff'>.企业发展过程中的阵痛识别并界定市场开发产品和服务获取资源开发运营体系开发管理系统管理公司文化企业基础：定义经营理念组织发展的六项关键任务2#ff66ff'>.现行的绩效管理是否有效来自美世咨询公司的一项研究表明，只有约34％的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位高管成员没有充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1％33％48％17><5％3％C

2、ompletelytoagreatextenttosomeextenttoalittleextentnotatall3#ff66ff'>.宁波某企业－人力资源有效性雷达图分析雷达图分析显示组织成员的认知度与实际能力呈离散分布，难以在组织目标点上聚焦，从而造成组织动力不足，组织/人力资源的有效性呈没有有效态。人力资源能力成为目前企业实现战略目标（绩效与开发、战略与组织、与员工的关系）的瓶颈之一，差异化最大的要素模块正是我们改善组织人力资源能力的关键点，是杠杆解。1234<5无效有效有效性总体评价＝2#ff66ff'>.03没有有效绩效开发报酬激励服务流程员工关系战略/

3、组织人员配备实际能力与重要性认知的差异为1#ff66ff'>.<54其中：绩效与开发这一层面集中反映的是组织从绩效目标需求出发对人力资源体系在支撑业务发展上的能力要求；各要素的重要性认知与实际能力的差异之间的分值都超过2#ff66ff'>.00分，说明这个问题成为公司最需要解决的问题；绩效开发报酬激励服务流程员工关系战略/组织人员配备实际能力与重要性认知的平均差值为2#ff66ff'>.14，差异最大我们的问题是什么现在，请大家讨论一下我们企业在推行绩效管理时遇到了哪些问题？分组呈现，并分享讲师讲解下面的内容时间10－1<5分钟4#ff66ff'>.如何理解绩效管理

4、？阅读案例1互动分享你是如何理解绩效管理绩效考核与绩效管理有什么不同理解绩效管理循环理解：绩效管理是一个循环包括：组织绩效、流程绩效、岗位绩效思考：那几个阶段最为关键制定、审批绩效计划绩效执行及沟通绩效考核与检查结果反馈与应用企业开展绩效管理有什么作用企业开展绩效管理，作用和目的很多企业情况不同，作用和目的也不同互动一下我们公司开展绩效管理的作用和目的培训大纲认识并理解绩效管理系统化的绩效管理体系绩效管理四循环绩效考核方案绩效面谈程序与技巧1#ff66ff'>.如何构建系统性的绩效管理体系三种体系化的绩效管理模式目标管理关键绩效指标平衡记分卡2#ff66ff'>.目

5、标管理的基本思想组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致目标管理的好处抓住重点关注结果考核的依据明确建立绩效伙伴关系减少扯皮设定目标的基本模式公司总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标互动：目标的获得，是自上而下逐级分解，还是自下而上层层汇总3#ff66ff'>.认识平衡记分卡（BSC）---问题的提出传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营业绩的方法已经妨碍了企业的进步有限财务信息，并造成实际情况的歪曲偏重有形资产的考核和管理BSC的测评作用测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评财务指标财务指标的

6、提升传统的测评体系BSC观察企业的四个方面测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部流程角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？整合目标与重点：Z理论必备能力如果我具备恰当技能和技术组织进行恰当的工作客户客户将对…感到高兴财务我们将维持/获取更多的业务Therightplacetostart恰当起点Nottherightplacetostart非恰当起点运用BSC的前提组织的战略目标能否层层分解四个方面是否存在明确的因果驱动关系相配套的其它体系是否健全组织内部的员工是否能胜任各自的工

7、作4#ff66ff'>.基于KPI的绩效管理体系建立举例：某公司指标设定与落地全过程公司级指标与高层指标制定的过程B指标库的建立，各级KPI的展示C指标如何落地举例：营销总监指标落地D、员工指标落地E高层述职举例F设定指标的原则期望原则SMART原则参与原则<5#ff66ff'>.KPI体系与BSC体系的差异关键绩效指标体系基于KRA的关系平衡记分卡体系基于四个纬度两者之间可以联动使用，使用KPI体系的工具，利用BSC的思想具体的比较鱼骨图与关键结果领域战略地图与平衡计分卡优点不足实施一个系统的绩效管理需要的管理根基组织文化战略管理组织设计与业务流程高层领导的支