导师制能够给企业带来什么及让“导师制”卓有成效

《导师制能够给企业带来什么及让“导师制”卓有成效》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、导师制能够给企业带来什么？导师制到底能够给企业带来什么呢？让我们来认真思考一下目前实施导师制的企业都用导师制解决了什么问题。一提到导师制，可能许多企业都会提到IBM。在询问了几个在IBM工作的朋友之后，发现，IBM的导师制从新员工入职起就开始运作，当一个新员工进入IBM的时候，老板就会在系统里分配一个导师给新员工，而新的销售在进入IBM全球销售学校的时候，也必须由他的经理给分配一位导师辅导他完成销售学校艰苦卓绝的学习，IBM的导师制是以自愿组合为主，每个进入管理通道的员工，也会要求自己选择一个有经验的导师来带。在IBM里面，导师制的推行在不同的团队也不尽相同，在后勤、研究院和培训团队里，导师

2、制推行的很彻底，而在销售、市场和服务团队中，导师制度推行则相对不是那么彻底。而不少国内企业的导师制则成了一对一的工作辅导或知识传授，还有不少企业虽然对外宣传实施了导师制，但是导师和被辅导者之间很少进行联系，导师制则成了一个对外宣传所谓“管理创新”的由头。那么导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？中国企业又该怎么运用导师制来提高管理水平呢？我们先看导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识。其次是导师制还

3、可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。而中国企业又该怎样运用导师制来提高管理水平呢？首先导师制只是企业培训体系中的工具之一，我们不能把导师制神话，也不能排斥导师制的作用。导师制应该是企业培训体系建设中的一个环节，导师制不能孤立的使用，而是应该结合企业培训体系的其他制度和流程一起使用。其次导师制必须要能够解决企业管理中的某些特殊的问题，而且这些问题只有用导师制这个工具来解决的效果最好。第三，导师制的推广一定要一把手挂帅，并且变成公司战略高度上进行考核才能够贯彻下去，

4、由于导师制推行过程中大多数导师可能是各级干部，导师工作肯定要占用一些干部的日常时间，并且导师制的效果可能不是可以立刻见效的，如果担任导师的各级干部不认真对待导师工作的话，导师制的推行很快就变成了形式主义。职业导师制——企业中的重要育人机制育龙网核心提示：职业导师制－－企业中的重要育人机制某企业会议室掌声如潮，导师带徒签订合同仪式正在举行，“导师带徒”活动由此正式拉开帷幕。导师带职业导师制－－企业中的重要育人机制某企业会议室掌声如潮，导师带徒签订合同仪式正在举行，“导师带徒”活动由此正式拉开帷幕。导师带徒活动领导小组经过充分酝酿出台了相关的鼓励措施，加大对高级技术工人培训的投入，使他们真正得到

5、实惠，让把握熟练技术和富有经验的高级技术工人为求知好学者授业解惑，师傅和徒弟相互促进，共同提高。经考核小组认真考评，确认师傅资格，师徒结对采取双向选择，经考评委和相关部门确认后签订师徒合同，约定双方责任、权力和义务，来自生产一线的14对师徒31人签订了合同。在合同签订仪式上，师傅和徒弟代表都作了发言，师傅代表说企业培养我们是花了很大的代价的，现在我们要以诲人不倦的精神毫无保留的将自己经验和技能教给徒弟，以回报企业，奉献企业；徒弟代表表示一定要珍惜这次学习的好机会，虚心好学，学而不厌，力争尽快实现岗位成才……目前企业对人才的需求正在发生多样化的变化，无论在专业需求、人才类型，还是在能力素质要求

6、上，都有新的转变。为迎接企业内部劳动力多样化给企业治理带来的挑战，许多企业引入了职业导师制。一、什么是职业导师制职业导师的概念在西方已经有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、练习、忠告和友谊的个人。要说明的是，指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已经有正式和非正式之分。美国辛辛纳提大学Graen教授在对日本丰田公司15年的追踪研究中提出了领导—成员交换理论，他们认为，在企业中领导者会与一定的下属形成“圈内”与“圈外人”的关系，即形成非正式的导师关系。这种关系对被指导者的职业发展有着深刻的影响，更加侧重于价值观的培养与职业发展的建议，而且主要是指导者和被指导者之间的私人行为，自

7、行选择，没有指定目标，较少培训与支援。正式的导师则源于组织的期望，经公司的安排建立，指导关系是结构化、合约化的，一般持续比较短，更加集中于培养被指导人的核心胜任力和动态的能力。因而正式职业导师关系有清楚的指定目标，可量度的结果，提供正统培训，有固定沟通时间。企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好治理技能的资深治理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充