大型国有企业全面预算管理

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1、北京工商大学会计学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，整合企业管理主题一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择四、预算编制中的几个问题五、预算监控与考评制度体系的构造一、定位：全面预算管理是一种全新管理机制全面预算管理制度安排盈利模式考核标准战略体系控制标竿法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构股东大会董事会总经理监事会财务经理预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评××预算编制的审批流程及主要职责

2、下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20％交董事会审批信息技术部审核各部

3、门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算要义）(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）决策力（执政能力）＋执行力：二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：1、预

4、算概念?全面预算=财务预算=财务部预算；2、预算模型?不存在统一、普适的预算模式3、执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部门省公司经营部门地市公司经营部门经营计划集团公司计划部门省公司计划部门地市公司计划部门投资计划集团公司财务部门省公司财务部门地市公司财务部门财务计划2002年前，专业计划管理架构集团公司预算管理委员会省公司预算管理委员会地市公司预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型2003年，全面预算管理架构××集团公司自专业计划管理向全面

5、预算管理的转变5、过程性？预算管理＝预算编制三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：（集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择1、目标利润模式（经营责任指标）山东华乐集团“以目标利润为导向的企业预算管理模式”确定目标利润销售预算生产预算费用预算综合预算投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心

6、华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心业务战略（编码）体系(ProfitCenternumbersystem)利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利

7、润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。华润公司利润中心分布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业华润公司直接管理24个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：1、公司战略；

8、2、人事任命；3、资金安排；4、评价、预算；5、整体协调；6、统一形象。财务管理“三管齐下”：预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系2003年2002年2001年2000年主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额1351651434126037747130减：所得税112391109743354791减：少数股东权益66868898