研发项目高级实战进阶

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1、第一部分：课程大纲研发项目高级实战进阶讲师：杨飞课程时间：1~2天（6~12学时）培训地点：客户自定课程对象：研发总监、研发部门经理、研发项目经理、研发骨干（以上研发包含研发测试部）、PMO（项目管理办公室）成员。课程目标：1、了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；2、掌握业界最佳的产品研发项目管理模式3、系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；4、掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；5、掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；6、了解业界常见的研发项目组织、团队模式，

2、分析各自的优缺点和适用场合；7、掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide－BandDelphi等）；8、掌握研发项目问题、风险管理方法；9、了解研发质量管理的基本概念，理解质量保证与控制的方法。本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。讲师具有多年研发管理实践和咨询经验，与学员共同分析研发项目管理中的问题，着重培养学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目范围控制、项目计划制定、项目计划控制、质量控制

3、、变更管理、风险及问题管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。【课程大纲】1.项目和项目管理的概念1.1什么是项目？项目的特征有哪些？1.2什么是管理？什么叫项目管理1.3项目管理要素（3+2）1.4案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题1.5研发项目管理全过程要做好哪些工作1.6研发项目管理面临的重大挑战1.7研发项目成功和失败的主要因素1.8学员研讨：什么是项目成功2.结构化的项目管理流程2.1为什么把项目流程结构化2.2研发项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）2.3研发项目过程的阶段划分、举例2.4研发项目流程的

4、文件体系2.5研发项目流程结构化的几个常见问题2.6研发项目流程结构化容易陷入的两个极端2.7研发项目流程与项目管理的关系2.8研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系2.9如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的裁剪3研发项目过程管理（项目管理流程）3.1研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）3.1.1启动子过程——如何进行项目立项3.1.2计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）3.1.3控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施3.1.4收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能

5、力向组织能力的转化3.1.5项目过程与项目流程之间的关系3.2启动过程3.2.1什么是有效的研发项目目标3.2.2举例：研发项目任务书3.2.3选择合适的研发项目流程3.2.4裁剪组织级的研发项目流程3.2.5建立项目团队3.2.6项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录3.2.7项目开工会3.3计划过程3.3.1计划制定的原则3.3.2研发项目计划vs.项目进度计划3.3.3进度计划制定的过程3.3.4活动定义（WBS）3.3.5活动排序（PERT）3.3.6活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）3.3.7制定进度计划3.3.8学员演练——各项目组根

6、据课程开始时识别的项目，列出WBS表3.3.8.1.1目的：掌握项目分解的方法，体会项目流程在识别项目行动方案中的作用3.3.9任务时间的估计和计算3.3.1对高度不确定性任务时间的估算3.3.11PERT、关键路径和GANNT3.3.12关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素3.3.13学员练习——识别关键路径3.3.14项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员3.3.15举例：某项目的完整项目计划3.4控制过程3.4.1举例：研发项目计划控制过程中常见问题3.4.2为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？3.4.3计划的

7、分层实施与分层控制3.4.4控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态3.4.5如何表示项目状态——项目参数3.4.6控制理论：控制图3.4.7控制手段3.4.8里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理3.4.9项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告3.4.1QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量3.4.11度量数据：定量项目控制3.4.12变更控制：偏差申请、变更跟踪3.4.13项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？3.4.14项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推3.4

8、.15决策评审与例外管理