西安分行个人信贷业务汇报

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1、整合资源、科学管理、争创浦发品牌-----西安分行个人信贷业务报告在总行的正确指导下，在分行全体员工的共同努力下，西安分行的个人信贷业务取得了一定的成绩。下面，我从三个方面将西安分行的个人信贷工作做一小结、汇报。一、战略规划科学、市场定位准确、职能配置得力。西安分行成立于2002年1月。成立初期，西安分行的个金业务面临着网点少，知名度不高，市场影响力小的窘境，业务开拓异常困难。而同期招商银行、光大银行都已突破百亿，营业网点数十家。民生银行、中信银行开业时间、营业网点都比我行具有优势，在这艰苦的环境下，分行领导经过大量市场调研，仔细分析市场情况，确定了“在第二方阵中力争

2、领头羊地位”的战略方针，同时，认为在本地金融竞争已趋白热化的形势下，个人业务的竞争反而具有快速发展的空间，因此，在组织架构、人员配置方面向个金业务予以倾斜，为个人业务的突破做准备。2003年3月，总行在西安召开了个人金融业务会议。根据会议精神，西安分行按照扁平化、矩阵式的管理模式确定了西安分行个人银行业务的机构设置，即个人金融部统领全行个人金融业务，下设3个中心，个贷中心、理财中心、银行卡中心。全体营销团队作为业务拓展队伍。在发展规划中，不是采用齐头并进的方式，而是根据市场的实际情况，给每个中心留有足够的发展空间，“成熟一个、推出一个。”随着业务发展，个贷中心在业务管

3、理、市场开拓等方面不断成熟和壮大。个贷余额2002年底为1367万元、2003年底为14634万元、2004年10月为36389万元；客户数量2002年底为57户、2003年底为473户、2004年10月为1525户，增长速度十分明显，市场影响力不断扩大，具备了进一步发展的条件，并在这一领域拥有了比较优势。面对这一形势，西安分行行领导及时调整市场定位，提出了“将西安浦发银行个人信贷业务作为品牌，争取先取得市场突破，再带动整个个人金融业务全面发展”的战略规划。在此背景下，现有的管理模式已不能满足个贷业务发展的需要。西安分行在2004年3月经过行长办公会讨论决定，将个贷中

4、心单设为独立的业务操作部门，肩负全分行的个人信贷业务推进职责。在这一模式下，针对个人信贷业务，尤其是个人住房按揭业务的专业性和特殊性，个贷中心培养了自己的专业化个人信贷营销队伍，主要从事个人信贷业务的市场拓展和个人住房按揭的客户调查工作。在职能配置方面，个贷中心具备了楼盘开发、客户调查、资料审查、贷款审批（与风险管理部双人审批）、贷款发放、贷后管理等各个环节的业务自主权。事实证明，这一决策，对我行个人信贷业务的飞速发展，起到了决定性作用。这一决策与我行扁平化、矩阵式的管理模式有机地结合起来，一方面，简化了资料流转环节，另一方面，体现了专业化操作的优越性。成为西安金融市

5、场上独具特色的机构设置。同时，在业务处理过程中，西安分行个贷中心从成立初期就建立了逐户客审、集中催收的制度，不仅在实际工作中较为可行，也成为西安个人金融市场上一个亮点。当时，在国有商业银行中，仅有建设银行设置了个贷中心，负责个人住房按揭的审批，由于定位不准，不但没有起到应有的防范风险作用，反而阻碍了业务的正常运作，降低了工作效率，增加了风险隐患；而逐户客审制度的建立，树立了浦发银行个贷业务的品牌。起初，开发商与客户很难接受，但经过我行个贷人员的耐心解释和周到的服务，使客户将我行的客审当作接受一次金融服务，市场影响迅速扩大。2004年9月，在总行个人银行会议精神的指导下

6、，西安分行召开个人银行工作会议，出台了《关于加快发展个人住房按揭业务的决定》和《关于加快代发业务的决定》。这两个决定的下发，进一步明确了全行营销团队在个人住房按揭业务中的主力拓展地位，掀起了西安分行个人住房按揭业务又一轮高潮，截止2004年10月，西安分行个贷业务余额36389万元，其中个人住房按揭32632万元，占比89%，合作楼盘11个，在确保完成2004年全年任务的前提下，为明年的业务做好了储备，提供了可持续发展的资源。二、坚持科学管理，优化业务结构，开拓创新、加强客审及内控制度。西安分行在业务发展过程中，始终坚持以个人住房按揭为龙头，保证个人信贷业务结构的科学

7、性、合理性。2002年底，个人住房按揭在个贷中的比例为24%，2003年底，这一比例上升到76%，到2004年10月，这一比例上升到89%。在西安个人金融市场上，浦发银行的个人住房按揭与招商银行的个人理财（存单质押）、光大银行的个人助业贷款已成为各自的品牌优势。并且我行的个人住房按揭，无论从安全性、收益性、还是市场影响力等方面的发展势头都超过了招商银行与光大银行。在个人住房按揭业务得到大发展的同时，西安分行大力压缩高风险的汽车消费贷款。汽车消费贷款在个贷结构中的比例由2002年底的23%，下降到2003年底的2.7%，2004年10月底的0.007%