企业并购后的文化整合研究

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1、企业并购后的文化整合研究　　作者简介：王舒平（1992—），男，汉族，湖南娄底市人，本科，单位：山东大学管理学院人力资源管理专业，研究方向：企业管理。　　摘要：企业并购的成功与否，并不在于并购本身，并购后的整合尤其是文化的整合占据了重要地位。了解企业并购后文化整合的定义，分析企业并购后实施文化整合的动因，探析企业并购后的文化整合的模式，对于企业并购的成功有着极为重要的影响。　　关键词：企业并购；文化整合；文化整合的模式　　当今世界企业并购案例层出不穷，但与此同时，企业并购的成功率并不高。根据著名企业咨询公司的调查，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至

2、下降。症结在于，企业兼并时忽略了“软性的”企业文化对并购行为的影响。泰坦鲍姆则认为减少并购后企业文化的冲突是实现并购后文化整合的7个重要因素之一。由此可见，研究企业并购后的文化整合对企业并购的行为具有很强的指导意义和现实意义。　　一、企业并购文化整合概述　　沃尔曼和彼得斯在《成功之路》中将企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想和策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境氛围，以帮助整体的、静悄悄的进行管理活动。”企业文化是企业在生产经营实践中.逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、

3、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。　　企业在并购之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于原企业中。各企业的文化既有共同点，也存在较大的差异。同时，原有文化并不都是合适的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。这些都需要在企业并购过程中加以克服和改造。企业并购之后，一种共同的文化不会自动产生，必须在创立一致的新整体文化与原有企业文化之间寻求平衡，这就要求进行企业文化整合。　　二、企业并购后文化整合的动因　　（一）失当的企业文化整合的不利影响　　失当的企业文化整合必然会导致企业整体绩效的下降，甚至会导致

4、企业并购的失败。许多企业在进行并购决策时更多考虑的是企业的营销、生产、技术等企业资源能否实现资源的互补，而忽略了企业文化整合对并购活动的影响。我们可以看到，企业并购要取得成功，就要进行一系列的重要整合，如组织结构的整合、经营战略的整合、企业文化的整合，而文化的整合极为关键。任何失当的文化整合的行为所带来的后果是极危险的，势必会影响企业并购的成功率。　　（二）企业文化一定条件下的可融性　　企业文化一定条件下的可融性使得并购后的文化整合成为可能。不同企业有不同的社会文化背景，成长轨迹也不同，以致有着各自不同的文化。这是由矛盾的特殊性决定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一

5、定条件下的可融合性。所谓的可融合性，是不同企业文化之间的相互联系和相互作用，使得不同企业之间文化整合成为可能。当今世界市场竞争日趋激烈，市场环境不断发展变化，企业的文化也要适应这种需要而不断变化。一方面，企业要保留有利于企业的发展，有利于企业在市场竞争中处于更有利地位的而文化精髓；另一方面，要丢弃不适应本企业发展，过时的文化。这一过程就体现了文化的融合。　　（三）企业文化的协同效应　　企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。事实证明，企业并购的规模效益不仅来自于经营、管理的协同，也来自于企业文化的协同效应。企业文化的协同效应，指的是积极的企业文化由于对某些企

6、业的消极文化具有可输出性而存在规模经济的潜能，从而在企业的并购活动中通过对消极文化的扩散、渗透和同化来提高整体效率，产生企业文化的规模效应。由此可见，正是企业文化的协同效应的存在，鞭策和驱动着并购后企业文化的整合，通过影响所有员工的思想和行为是并购双方融入一个有着共同利益、共同目标、共同价值观的大集体。　　三、企业并购后文化整合的模式　　在企业并购后文化整合应采取怎样的模式，可谓是“仁者见仁，智者见智”。有人认为，既然并购企业能够在经营业绩、管理绩效等方面胜过被并购企业，那么，并购企业的文化也应该比较强势，对企业文化的塑造占有主动性。所以，企业文化整合就是改造被并购

7、企业文化，并与并购企业的文化保持一致。但是，也有人指出，这种将并购企业的文化强行植入被并购企业的做法不合理，不能适用于所有的并购活动，应该秉承“权变”的原则，具体问题具体分析。我们可以根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式不同，将并购后的文化整合划分为：同化模式、一体化模式、隔离模式、破坏模式。　　（一）同化模式　　同化模式是指并购企业将自己的文化移植到被并购的企业中，同化被并购企业的文化，是被并购方完全放弃自己原有的价值观、经营观念等，全盘接受并购企业的文化。这种模式一般适用于被并购企业的文化处于弱势或是需要一种新的文化时，这也与并购企业解决冲突的方式方法有