企业为什么要推动流程管理

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1、企业为什么要推动流程管理聊一个老生常谈的话题：为什么要关注流程？为什么要管理流程？回答上面问题前先思考一下：什么时候企业会有流程管理需求？可能咨询界的同事更有发言权。我感觉通常会有两种情况：1无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者乱成一团。想要去解决这些问题总是找不到有效的办法，一个问题刚解决，别外一个问题又出现了。2企业能够维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求：如成本太高，反应速度太慢，应变能力差等；流程管理最擅长解决上述两个问题，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注的活动间的衔接，关注部门

2、间的协同。流程管理的目标就是要就是实现整体顺畅，受控与绩效最优。先来看第一种情况，企业陷于经营混乱中，企业不能够提出系统有效的解决方案，实行头疼医头、救火式的管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决。再次思考一下：为什么企业不能够提出系统的解决方案？管理缺乏系统性？要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断管理缺乏系统性的主要原因是看系统的视角出了问题，管理者不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系。长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。管理者在分配

3、资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，陷入了强势的部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。如果市场不是今天的善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合，相互协作的整体。然而组织架构设计的前题不断在变，时间一长可能物是人非了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门，岗位，个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发

4、去努力，而不再去考虑团队，其它部门，甚至是公司的目标了。所以戴明曾说，取消对员工量化目标与工作定额。营销部门坚锐地对针强调控制成本的财务部门说，“财务是营销最大的敌人”，财务部门则针锋相对的反击：“如果不是财务事前，事中控制到位，任由销售部门乱用，公司目标利润无法实现”。这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间联系给割裂了，这个部门间联系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门”。用流程视角去看系统，可以从不同层面去剖析系统：1站在行

5、业角度，从行业价值链的角度去看更大的系统，我们可以看到企业的商业模式，看清企业利益相关者之间是如何交易的，如何做价值交换？行业对企业要求的价值是什么？企业在行业中的价值取向/策略是什么？2从公司价值链角度看系统，我们可以清晰看到公司是如何为顾客创造价值的，公司得以克敌制胜的价值链环节在哪里？3从业务流程去看子系统，我们可以理解某一个业务是如果完整的被执行，这个过程价值又是如何创造与传递的？同时还能够对三述三个层面进行有效的衔接。可见流程视角能清晰看到系统的构成，各构成部分之间的联系，更容易理解公司是如何运作的。流程是系统的主线，流程导

6、向的系统观由于真正把握了系统间的联系，能够真正实现从整体上获得最优。认识系统是管理系统的前提，只有从流程视角认识了系统，基于流程的管理体系的建立才能够真正的实现顺畅、有序。再来看第二个问题，它的实质是变革与改进。在企业工作的同事都有切身的感受，点的改进是比较容易的，公司整体的改进就非法困难。很多企业导入ISO9000，TQM，6西格玛，PDCA管理环，绩效管理，这些管理工具的引入对于企业的管理起到了很大的促进作用。很多员工在企业教导之下养成了分析与改善的习惯，在制造企业可以看到质量改善（QC）小组非常普及，同时职业经理人出于为公司创造

7、价值同时提升个人能力的需求，不断地在本岗位推陈出新，力争工作中产出亮点，创造与众不同的个人贡献。此时如果我们冷静的思考下面两个问题：1这种改进的方式最终结果如何？我谈的是硬的产出，要能够体现在公司整体绩效上（可以从BSC的财务，过程，学习，顾客四维度评估）。2这种改进的方式足够吗？高层管理者/股东满意吗？能够满足竞争的需求吗？高层管理者很困惑：每年度管理改善都进展的不错，但看不到给公司带来的好处，而且公司在竞争中还是不能够满足要求。原因何在？上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是单点的。局部之和不等于整体，局部最优不等于整体最优。如果改

8、善的不是瓶颈，不是关键环节，可能系统根本没有改善或者改善不明显。有时局部的优化由于缺乏系统性，可能破坏了原有的系统和协，改善的结果是系统绩效的下降。从流程视角来看待这个问题就是做流程优化，出发点就是追求公司整体绩效的改善