构建企业人才测评体系

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1、构建企业人才测评体系目录一、课程介绍（Course）2二、讲师介绍（Trainer）3三、提交需求（Needs）4四、联系我们（Contact）6附、淘课介绍（Taoke）8附1淘课商城8附2培训宝工具9附3培训人社区9附4淘课企业学习研究院10一、课程介绍（Course）2.1概要信息课程时长:2500小时授课讲师：袁新华课程价格：课程编号：681042.2培训受众中层管理人员及人力资源人员2.3课程收益课程目标：
1、站在战略的高度，采用系统的观点，深入思考本企业的人才观；
2、掌握定义和测评企业人才的理念、方法和工具；
3、掌握企业如何

2、从战略的角度出发来规划自己的人才梯队；
4、掌握获取和开发企业人才梯队的方法和工具。2.4课程大纲一、企业家的“人才观”决定了企业究竟能走多远1、从联想集团、TCL集团全球化业务发展受挫说开去（1）联想并购IBM以后，为什么业务出现大幅度下滑，亏损达数亿美元？这其中跟柳传志的人才观有何关联？（2）TCL并购汤普逊、阿尔卡特后，为什么出现业务一再下滑，这其中跟李东生的人才观有何关联？2、华为全球化战略成功启示录华为的全球化战略为何如此成功？这跟任正非的人才观有何关联？3、企业家的人才观与企业命运相关性透析通过比较研究，用大量海内外案例、数据分析论证企业家的人才

3、观与企业发展的内在关联性4、企业家应该确立什么样的人才观（1）管理木桶理论与人才观的意义（2）通过分享成功企业家的人才观，得到一些规律性、普遍性的启示（3）人才观战略推导模型与案例分享【实战练习】：根据本企业的业务发展战略推演未来企业应该坚持的人才观二、企业如何从战略出发定义与测评人才1、企业人才定义面面观（1）分享知名企业对人才的定义：GE、IBM、微软、华润、华为、P&G、DHL等（2）分享专家学者对人才的定义：冰山模型、洋葱模型、中国传统人才观等（3）分析人才定义中的核心构成元素（4）企业人才定义模型：从战略―>组织―>岗位―>人才【

4、实战练习】：根据本企业的实际，阐述本企业对人才的定义2、建立企业人才标准――从战略出发构建企业人才胜任力模型（1）人才胜任力模型的类型（2）人才胜任力模型构建六步法（3）人才胜任力模型构建中的关键工具和技能（4）知名企业胜任力模型构建案例分享【实战练习】：本企业人才胜任力模型构建分组演练3、实施人才测评――评价中心法实战练习（1）人才测评方法介绍与设计要点（2）人才测评前期准备（3）人才测评实施流程（4）人才测评结果应用【实战练习】：评价中心法应用分组演练4、人才测评在招聘、岗位竞聘等领域的应用（1）人才测评在招聘面试工作中的应用【实战练习】：如何通过面试来识别候选

5、人的岗位胜任力（2）人才测评在岗位竞聘中的应用【实战练习】：如何通过竞聘选拔来评价候选人的岗位胜任力（3）人才测评在其他领域中的应用三、企业如何从战略出发规划和打造卓越的人才梯队1、企业人才梯队分类模型（1）基于战略、价值链和贡献的企业岗位分类模型（2）基于岗位价值、能力和绩效的人才分类模型（3）知名企业人才分类模型分享2、基于胜任力的企业人才梯队规划模型（1）从战略与组织职能出发的人才梯队规划模型（2）从员工成长规律出发的人才梯队规划模型（3）从人岗匹配出发的人才梯队规划模型（4）著名企业人才梯队规划案例分享：万科、中国移动、华为、GE等企业的接班人计划和人才梯队

6、建设3、选择有效的人才获取策略（1）人才获取三大策略比较分析（2）企业发展不同阶段对人才获取策略的选择【案例分析】华为任正非的人才锻炼计划与联想柳传志的人才培养计划对比分析4、基于胜任力模型构建人才选拔、培养和退出体系（1）胜任力模型与人才选拔机制（2）胜任力模型与人才培养机制（3）胜任力模型与人才退出机制【实战练习】：运用胜任力模型构建本企业的人才选拔、培养和退出机制5、从战略出发构建企业人才梯队（1）运用胜任力模型，通过人才筛选建立相应人才库（2）为各类人才制定详细培养发展计划，并提供针对性的员工培养发展工具（3）以岗位胜任力模型为标准，搭建培训课程体系，提高培

7、训的针对性和效果【实战练习】：本企业核心人才梯队规划练习二、讲师介绍（Trainer）袁新华常驻地广州市性别男价格编号13525擅长类别市场营销，人力资源，领导力，擅长行业批发零售，擅长方向人事,心理学,课程开发,培训师擅长课程讲师简介袁新华、
人事心理学硕士、中国连锁服务式营销领军人物、原上海皇宇现代管理研究中心课程开发专家、资深高级培训师、北农大特聘人力资源学院教授、中国南方人才首席讲师。中华讲师网名师团讲师。现任中大黄埔（香港）国际教育集团总监、首席讲师
长期从事连锁人力资源研究、连锁服务营销管理、服务营销创新等方面的咨询和研究工作，并先后