顾客期望与感知之间的差距

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1、顾客期望与感知之间的差距一、服务质量差距定义二、服务质量差距模型三、服务质量差距产生的原因及缩小服务质量差距的措施服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ValarieAZeithamal）和贝利（LeonardL.Berry）等人提出的,5GAP模型是专门用来分析质量问题的根源。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。一、服务质量差距定义二、服务质量差距模型期望的服务是顾客的实际经历、个人

2、需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标准起到指导作用。三、服务质量差距产生的原因（1）管理者认识的差距（差距1）（2）质量标准差距（差距2）（3）服务交易差距（差距3）（4）营销沟通的差距（差距4）（5）感知服务质量差距（差距5）（1）管理者认识的差距（差距1）这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确,即消费者预期—管理层认识之间的差距。

3、产生的原因：A、对市场研究和需求分析的信息不准确；B、对期望的解释信息不准确；C、没有需求分析；D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。治疗措施：深入了解顾客所需，减少认知差距。--开展消费者调查；重视顾客抱怨；加强内部员工培训；TIPS海底捞经验：重视顾客需要，提供贴心服务：一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买

4、来的。”加强员工培训，提高员工素质：各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员，提高营销人员海底捞的文化素质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食健康知识。并制定营销员的培训计划。顾客抱怨往往能提供更具体的信息，因此处理抱怨是提高服务水平花费最少的手段。及时处理才能真正提高服务质量。一线的服务人员直接接触顾客，因此对顾客对服务的期望和问题有更多的了解。通过内部员工把握顾客更真实的需求。（2）质量标准差距（差距2）这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。即管理层认识—服务质量规范之间的

5、差距。产生的原因：A、计划失误或计划过程不够充分；B、计划管理混乱；C、组织无明确目标；D、服务质量的计划得不到最高管理层的支持。治疗措施：合理设定服务规范，减少标准差距。--管理层重视并参与；通过创新解决服务问题；服务规范要清晰具体；运用服务规范进行评估；TIPS海底捞经验：海底捞的肉麻式服务、变态服务：如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客

6、一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。海底捞运用创造性思考以及尝试新方法来提高顾客服务。这种创新通常能在不增加甚至减少成本的同时提高顾客满意。（3）服务交易差距（差距3）这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，即服务质量规范—服务交付之间的差距。产生的原因：A、标准太复杂或太苛刻；B、员工对标准有不同意见，例如

7、一流服务质量可以有不同的行为；C、标准与现有的企业文化发生冲突；D、服务生产管理混乱；E、内部营销不充分或根本不开展内部营销；F、技术和系统没有按照标准为工作提供便利。差距原因粗略分为三类：管理和监督；职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。治疗措施：准确提供标准服务，减少交付差距--提供信息和训练；提供物质和精神支持；加强内部沟通；适当授权；TIPS海底捞经验：广泛的培训内容：提供众多的培训，提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科学建议。合理的授

8、权：在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！授权意味着最底层员工有权对提供什么样的顾客服务做出重要决定。因为适当授权不仅会让员工因为领导层的信任而受到激励，而且能根据不同情况灵活快速地采取措施，所