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时间:2018-08-08
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1、情境领导培训课程课后复习:情境领导原理与情境领导案例-1 情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出,经美国领导力研究中心集体研究之后推出,至今超过了50年,长盛不衰,特别是自2005年起向世界各国推广之后,推向颠峰,深得无数领导者仁人志士的垂青,培养了一批又一批卓越的领导者。 在美国,情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。特别在微软,员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训,与此同时,“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一,没有专修过“情
2、境领导”的人,是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理,坚持“员工好,公司就好”的理念,与员工保持了良性循环的关系,微软已经从中获利了数十年。多年来,微软一直是一个极具吸引力的工作场所,对那些才华横溢的人才来说尤其如此,因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围,寻找到适合自己的发展方向,最重要的是能够得到领导的用心栽培。这就是情境领导的巨大作用所在。 情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来,帮助领导进行有效管理和领导员工,让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
3、情境领导在员工方面,重点在研究员工的能力与意愿,从而确定员工的准备度状况;在领导方面,重点研究工作行为与关系行为,确定领导的管理风格;在匹配方面,将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示,如果运用,不仅能产生良好的团队建设效果,还是提升士气、产出业绩的手段,更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。 一、两把尺子——能力与意愿 领导给员工布置工作任务与目标,员工能不能达成结果,关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”,前
4、者就是能力,后者就是意愿。能力与意愿由什么因素组成呢?可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。也就是说,准备度与能力及意愿相关。能力与知识、经验、技能密切相关,意愿与信心、承诺、动机密切相关。情境领导培训课程课后复习:情境领导原理与情境领导案例-2二、四个准备度 根据员工的能力与意愿,可以区别为低(或没有)能力、高(或有)能力、低(或没有)意愿、高(或有)意愿。组合起来,就有了四种准备度,分别是R1:能力低,意愿低;R2:能力低,意愿高;R3:能力高,意愿低;R4:能力高,意愿高。 员工的
5、状态究竟是属于Rx呢?可以根据工具进行判断,假若符合条件的2-3种就可以判定员工的准备度。 准备度R1的定义:低能力、低意愿或不安 指标(判断工具)是: 1、第一次独立开始工作。 2、因工作而恐慌。 3、不清楚方向。 4、拖延工作。 5、完不成工作。 6、对工作有疑问。 7、逃避或推卸责任。 8、有防卫心理或感觉不舒服。 准备度R2的定义:低能力、高意愿或自信 指标(判断工具)是: 1、渴望或兴奋。 2、感兴趣和积极响应。 3、表
6、现出一定的能力。 4、乐于接受建议。 5、专注。 6、热情。 7、对新工作没经验。 准备度R3定义:有能力、没意愿或不安 指标(判断工具)是: 1、第一次独立工作。 2、缺乏信心和经验。 3、需要反馈和鼓励。 4、以前表现过很好的知识和技能。 5、绩效下滑,因为工作中或工作外的事情而沮丧。 准备度R4的定义:有能力、有意愿并自信 指标(判断工具)是: 1、持续地高水平表现。 2、能够独立工作。 3、负责任并乐于工作。
7、4、让领导者了解工作进程。5、报喜也报忧。情境领导培训课程课后复习:情境领导原理与情境领导案例-3三、两种领导行为 领导行为分为工作行为与关系行为。 工作行为就是指导的行为,或者是指点、指挥雇员的行为。换一句话说,工作行为就是你告诉员工应该做什么,如何去做,应该在什么时间完成,以及应该在哪里来完成,谁来完成。这个行为给员工提供了非常清晰的,特别指点的内容。具体表现为:确定目标、实施组织、确定时间进度、指导、控制。 例子:血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时,医生可能一直在命令你。他
8、对你的不安毫不理会,命令你挽起衣袖,伸直胳膊;告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后,他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中,你可能会晕过去,但医生还是按部就班的完成工作,不会理会你的感受和想法。请注意:命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好,但他的行为和语言都是为了完成工作
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