《卓有成效的管理者》读后感

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1、摆脱过去，掌握未来核心价值——读《卓有成效的管理者》后感我眼中的管理学从来都不是一门静态抑或纸上谈兵的学科，它的许多理论来源于实践，历经升华也会回到实践中检验，并从真实的事例中得以启发和印证。由美国蜡烛制造商威廉·波克特与肥皂制造商詹姆斯·甘保于1837年在美国成立的宝洁公司，是一家真正意义上百年老企业，到今天为止，它承载者对全球数十亿女性及婴幼儿用户的真诚关爱，从与消费者联系的情感诉求来演绎每一种品牌概念，以一种向上、向善的力量在风雨变换不定的市场中屹立了177年不倒，成为了许多有思想，有见识和创新意识的年轻人最佳选择去向之一。今年8月，其现任总裁阿兰·乔治·雷富礼在一次电话会议中，宣布即

2、将裁撤其公司旗下的近100个品牌，主要是年销售额在1亿美元以下的品牌，多年来以多品牌称霸全球日化用品行业的宝洁，这一次，为了提高营业额，将资金和资源集中于发展成熟或有较好的市场前景的品牌也不得不忍痛割爱，舍下那些市场占有率并不高的小品牌。在过去，宝洁一直是多品牌细分管理的典范，“收购品牌”也一直是宝洁在业界的杀手锏。从20世纪80年代开始，宝洁就先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及其品牌，其产品涉及洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业，渗透于全球160国家和地区。而近年来，对于宝洁所面临市场环境正在发生着巨大的变化，竞争在不断加剧。仅仅从中国市场看来，在美容、

3、护肤品行业，就与欧莱雅正面面临正面交锋，欧莱雅依靠其旗下的兰蔻品牌，在中国的市场占有率一路走高，甚至有远超宝洁的趋势。更何况还有一直以来与宝洁如影随形，势均力敌的联合利华公司这一强大的竞争对手。maintenancemeasures,thereisabigsecurityrisk,managementhashadagreatimpacttothecity.3.1-8busterminalstationstatusinYibincitylayouts(4)hoursofoperationmostofYibincitybuslinesin5:30-6:20,andbasicallymeetthe

4、Yibintravelneeds.Bus3宝洁不仅要面对外来竞争对手的打压，还要考虑中国本土日渐崛起的日化用品品牌。中国的民族产业正在迅速崛起，相宜本草、纳爱斯以及广州立白等中国本土品牌正在这片有着巨大市场挖掘潜力的中国土地上飞速成长，日渐成熟，在洗涤用品、尿布、牙膏等系列产品中，中国本土的日化用品品牌已争得近乎半壁江山。根据宝洁公司于今年8月1日发布的季度财报显示，其同期净利润增长3%。但在宝洁现任已有67岁高龄的CEO雷富礼的眼中，这样的数字并不能让他满意，宝洁也许还可以做地更好。宝洁公司现任总裁雷富礼的一生也可谓披荆斩棘，一路拼杀，1977从哈佛商学院毕业便加入宝洁公司，从一个小小的碗

5、碟清洗剂品牌助理做起，一路升迁，先后负责过公司亚洲分部和北美洲分部的工作，于2000年出任宝洁公司CEO，2年后成为宝洁集团董事长。2009年雷富礼在选定自己的继任者之后退休，而2013年5月经重新受聘又一次回到宝洁高层，再次成为宝洁的CEO和董事长。许多人提起这个向来温柔行事的总裁，便有一个形容——“并购狂人”，他也是鲜有的可以同时接受两种不同的决策理念的领导人。而今，做出从公司经营的300多个品牌中裁撤近乎一半品牌的决定，也是以创高盈利为目的。那些曾经收购抑或推出的品牌，已经失去了它曾有的价值，那么就需要管理者调整战略决策，主攻公司的核心价值，将更多的资源放在那些盈利效率高的品牌以为公司

6、带来更多的利润，近几十年来，宝洁公司几乎90%的利润都是靠那几个核心品牌来创造，在公司盈利状况不佳的情况下，砍掉那些盈利能力差的品牌可以减少公司的负担，轻装上阵才能走地更远。就像管理学大师德鲁克书中所写的那样，“管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有的价值的过去”，“不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开。”在我看来，宝洁公司总裁雷富礼要做的就是摆脱公司曾有的过去，他要进行的不是一次调整，而是一次重大的战略变革，改变公司公司多品牌的经营战略，而要掌握公司的核心价值，主推为公司创高额盈利的品牌，集中优势和资源，将宝洁转变为高盈利的公司，提高宝洁的运行效率。德鲁克

7、说“我们至少可以把昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作尽量减少”，宝洁公司CEO要做的就是要减少其公司运作品牌的数量，而提高其核心品牌的质量，稳固并扩大现有的日化用品的市场占有率，提高整体的利润。对于宝洁的这一举措，会对中国的市场格局产生怎样的影响，许多学者都有不同的说法，但是这无疑无论对于宝洁还是中国本土的产业都是一次重要的机会。于宝洁，摆脱掉过去小受众，低盈利的品牌，加强核心优势战略，不仅可以提高其盈利能