用人艺术与领导有效性

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1、用人艺术与领导有效性——杰克·韦尔奇的成功之道这段时间里，我读了《韦尔奇领导艺术》这本书。书里介绍了韦尔奇在执掌通用电气公司后，是如何经营、管理通用的，同时也介绍了韦尔奇的领导理念，展现了一个管理者的个人魅力。1935年11月19日韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市一个普通家庭，父亲是铁路公司的列车长，母亲则赋闲在家，他是家里惟一的孩子。韦尔奇在1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，并在1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年韦尔奇选择了通用电气公司，加入了通用电气塑胶事业部。1971年底，

2、韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。2001年韦尔奇结束了他在通用电气为期二十年的任期。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美国当代最成功最

3、伟大的企业家”等。韦尔奇取得如此辉煌的成绩，其中最重要的一点就是他对人才的重视，他充分地看到了人才的力量，授予人才以权力，而且还重视对人才的培养。韦尔奇觉得人们总希望有机会做自己想做的事情，他们渴望成长，渴望取得辉煌的成就，从而实现自己的梦想。因此，得到员工的信任显得极为重要，而不应该只是单纯地吩咐他们做事。作为一名领导者，必须能雇用到世界上最聪明的人，努力去调动他们的积极性，并付给其应得的报酬。韦尔奇曾说：“一旦得到了最佳的员工，你就应该给他们以充分的自由。你应该总能保证有些人在某些方面做得比你自己更好。这

4、对于公司的发展是很有效的，真的很有效。”的确，韦尔奇在任职期间把大部分时间用在人事上。韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。一、任人唯贤，实行差别待遇韦尔奇一直推崇任人唯贤的选拔制度，以这种制度带来的奖励和机会取代官僚主义制度下员工毫无进取心的状态。这与他年轻时的经历有密切关系：他在通用工作1年后发现自己所得的报酬跟其他表现平庸者是完全相同的，他也曾为此递交辞呈。他曾对《财富》杂志的记者说：“一个领导者的职责是汇集一切可利用的资源——人力和财力，并对它们

5、进行准确的分配，而不是像往面包上抹黄油那样平均分配，那是官僚们才做的事。”maintenancemeasures,thereisabigsecurityrisk,managementhashadagreatimpacttothecity.3.1-8busterminalstationstatusinYibincitylayouts(4)hoursofoperationmostofYibincitybuslinesin5:30-6:20,andbasicallymeettheYibintravelneeds.B

6、us实行任人唯贤的制度意味着没有任何两个人的待遇会完全一致，每个人的待遇将会与他的个人业绩和价值相挂钩，给不同的员工以不同的薪水和晋升。在通用电气公司，韦尔奇会根据每个员工的绩效，给予相应的奖励。只要你有实力，有能力，就能获得发展的机会。要成为一名优秀的领导者，就要学会如何去激励员工，充分发挥员工的才能，这是十分必要的。这也是韦尔奇取得成功的因素之一。根据员工的绩效水平给予员工不同的薪酬，可以充分调动员工的积极性和主动性，既鼓励了业绩优秀者，使他们备受鼓舞，从而更努力地工作，为公司创造更多的财富，同时也在刺激

7、那些表现不太好的员工奋发向上，迎头赶上。这种做法改变了许多公司以往干多干少一个样，干好干坏一个样的情况，从而可以使公司更具有活力。其实可以试想一下，实行同等待遇在一定程度上可以给人一种和谐的氛围，避免了许多正面冲突和不愉快的局面。但是，如果当一个职员发现自己做得比别人多，绩效也比别人好，却只是和别人一样拿同样的工资，并没有获得认同和相应的奖励时，他还会有像以往一样的激情吗？当优秀的人才发现无论他们多么努力，待遇都和他人一样，得不到应有的晋升时，就可能会离开公司或者变得懈怠、消极，优秀人才的离开将会给整个组织带

8、来巨大的损失；而普通员工也不会再有更加努力工作的动力。缺乏动力和活力对一个组织来说是十分有害的。在这样一个人才便是一切的时代，这种损失是无可估量的。领导者必须保证享受最好待遇的一定是表现最佳的员工。作为一名领导者，应能做到发现人才，培养人才，更要留住人才。一、创设良好氛围，发挥人才作用在一个以服务与技术为先导的时代，人才是领导者最可珍视的资产。韦尔奇为了在通用电气创造出一种好的环境，使每个人都能在其