浅议施工企业项目成本管理

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1、浅议施工企业项目成本管理　　摘要：成本管理是施工企业实现利润最大化的主要手段之一，随着企业间竞争的加剧，成本管理愈显重要。本文从施工企业项目成本管理的现状入手，分析其存在的问题并提出改善对策。　　关键词：施工企业；成本管理；管理对策　　中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）09-00-02　　随着建筑市场的开放，招投标工程的全面实施，打破了原有封闭的垄断局面，施工企业承揽工程项目面临着激烈的竞争，低价竞争现象越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。项目是施工企业的产

2、品，而目前几乎所有的中标项目的利润空间都非常小，因此，加强成本管理、努力降低成本费用开支，是施工企业增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。　　一、项目成本管理中存在的问题　　（一）投标环节存在的问题　　由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧，无标底招标、最低价中标等苛刻条件应有尽有，投标单位无所适从，压力剧增，经营风险与财务风险前所未有；同时，为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项

3、目的效益水平。第二，投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。　　（二）施工生产环节存在的问题　　项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化，分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：　　1.项目成

4、本核算基础工作薄弱，精细上不够。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。　　2.成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。　　3.全

5、员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视降低成本的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。　　（三）考核奖惩环节存在的问题　　项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是三年五载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚

6、的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。　　二、项目成本管理的对策　　（一）事前规划　　1.确定低成本财务战略，参与投标报价工作。目前，建筑市场是典型的卖方市场，“僧多粥少”导致竞争的残酷性和白热化状态短期内难以扭转。同时，建筑产品的同质化竞争非常明显。要想在激烈的建筑行业求生存求发展，确立低成本战略是成功之道：只有低成本才敢相对的低报价，拿订单才能稳操胜券，企业规模

7、才能做大；只有低成本才能高效益，才能从根本上解决产高利低的问题，企业才能做强。　　2.凡事预则立，不预则废。在市场经济条件下，工程项目的成本目标是在对该项目中标价分析的基础上建立的。在工程项目开工之前，确定工程项目成本目标是施工项目进行成本管理必不可少的科学分析工作。根据“项目成本+目标利润=标价”，由于标价是即定的，项目成本是影响企业利润的决定性因素。为确保目标利润的实现，在项目开工前，必须做好以下工作：　　（1）抓责任成本预算编制的科学性。项目中标后，上级单位必须及时会同项目部进行严密的现场调查摸底，搞清实际工程量，摸清工料

8、等消耗的市场价格，确定各种合理的消耗定额；项目的施工组织方案对成本费用的影响是重大的和持久的，甚至是不可逆转的，好的方案就有好的效益，所以施工组织方案必须科学先进；在此基础上，制定科学合理的责任成本预算予以下达。　　（2）抓责任成本的分解和落实。签订责任成本管理