诌议企业外派人员管理之策略

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1、诌议企业外派人员管理之策略　　随着企业对外投资、资产重组的进一步扩展，跨地缘、跨国界的合资公司将相继成立。企业要进行地缘化、国际化经营管理就必然涉及到外派人员的管理问题。　　对外投资、资产重组等所属子公司是指母公司占有绝对或相对控股权，并直接掌控经营运行管理的公司，包括驻地在国内的子公司和驻地在香港、澳门及国外的子公司。　　外派人员是指由母公司任命的或按程序推荐，并在对外投资、资产重组等所属子公司工作，担任高级管理职务的人员，包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师、财务总监、人力资源总监、董事会秘书等。他们既承担着保持母公司国内、国外特征，严格地贯彻

2、总部的管理模式与工作标准，以确保子公司管理达到较高的水平，又是公司政策、文化的传导者和执行者。　　外派人员管理好坏，将是关系到子公司能否有效运营和健康和谐发展的关键所在。笔者认为，外派人员的甄选、培训、激励与约束、回任调整是子公司赢得市场竞争力，提升企业国内、国际知名度，获得更大经济效益的前提和保证。　　一、建立科学的甄选机制　　外派人员甄选机制一般涉及三方面的内容：一是人员范围界定，二是甄选标准设计，三是甄选方法选择。　　界定外派人员范围，一方面要考虑工作之需要，避免无谓地外派所带来的人力资源浪费；一方面要考虑可能发生的成本。对于任何初期成立、建设、

3、并购、重组的公司而言，总经理、财务总监、人力资源总监是必须外派的核心人员。这些人是一个公司的核心团队，派出这些人能够真正在新的公司中形成有利于母公司的价值观和具有竞争力的管理体系。　　科学的甄选标准，有助于识别最合适的外派人员。实践研究表明，业务能力、沟通能力、关系发展能力、跨文化适应能力、心理解压能力、国际动机、经验资质、人格特征、家庭状况等都是甄选标准的内容。　　优化的甄选方法选择，有助于体现备选人员的真正实力和公平竞争的原则。实践运用表明，简历与面试，技能与情景模拟，智力与心理测试、评价中心等都是当今较为普遍采用的方法，只因各企业特征和所甄选外派

4、职位、管理幅度、经营规模、地理位置（内地或跨国）的不同，而选择不同的组合方法而已。　　二、建立有效的培训机制　　必要的培训是外派人员必经的门槛，目的在于使外派人员获得系统的经营管理知识和法律法规常识，尤其是对派往中外合资或海外公司的人员，更应注重提升他们对不同文化、不同政治的观察力和敏感性，使驻外人员尽快适应未来工作和生活的需要，促进不同文化、政治背景人员趋向协调合作。　　不同的企业，培训的内容不尽相同。一般来讲，大体应括以下几方面内容：环境适应性培训，文化（政治）敏感性培训，语言表达能力培训，市场竞争力培训，管理技术能力培训，组织制度执行力培训等。　

5、　三、健全严格的激励与约束机制　　由于外派人员远离母公司，或与母公司具有不同的管理体系，自主决定性较强。因此，强化激励与约束管理显得尤为重要，激励不到位，约束无章循，将严重影响企业的形象，甚者为企业带来不可挽回的经济损失。　　㈠合理的薪酬分配制度是成功外派人员管理的关键环节　　外派人员薪酬策略、薪酬制度的确定，不仅关乎到外派人员工作积极性的高低，还关乎到外派人员品质情操、诚实守信、律己奉公等道德行为的规范。　　从当今我国企业（特别是国有企业）跨区域、跨国界多种经营进程角度来看，其薪酬策略、薪酬制度与其当前的具体发展阶段、发展程度紧密相联。　　企业区域化

6、、全球化发展进程与外派人员薪酬策略　　初始发展阶段规范发展阶段全球性发展阶段　　外派人员薪酬主要考虑因素接受不符合市场价高的薪酬水平，受股东各方薪酬能力及谈判技巧的影响开始建立一个公司区域化、全球化统一标准基础上的薪酬体系；协调薪酬和职业发展之间的平衡越来越多的采用母公司模式或属地化管理策略　　外派人员薪酬策略母公司薪酬标准加上母子公司双方协商的补充薪酬、福利标准母公司制定所有区域、国家的总体薪酬平衡机制和制度，制定总薪酬支出预算方案；建立全职的外派人员管理团队处理复杂的薪酬问题针对高层的外派人员单独制定薪酬方案，控制薪酬成本，平衡收入水平，将外派人员

7、薪酬计划、职业发展计划以及接班人计划完美地结合起来　　从我国企业外派人员现行薪酬具体操作方法来看，除了根据自身发展阶段、目标以及成本预算外，还需要结合派驻地具体经济发展水平及其与母公司的差异，并充分考虑员工对公平性的感受和期望，来做综合设计。对外派人员来说，津贴、补贴极其重要，因为这是调节他们心理平衡和生活保障的有效途径。另外，如果外派时间较长，特别是外派到国外公司工作人员，还应适当考虑市场、金融、税务、政治、安全波动等因素带来的风险补偿。　　企业外派人员薪酬分配制定方法　　薪酬方案具体方法特点　　基本薪酬加补贴法子公司基本薪酬标准＋补贴＋风险补偿计算

8、较方便，但基本薪酬标准不易合理确定，容易引发子公司之间或母子公司之间同类人员的不平衡　　属地化