企业危机生存之道

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1、企业的危机生存之道为什么一些企业经历危机后更强更好　　禽流感、松花江被污染、卡特里娜飓风、印度洋海啸、ＳＡＲＳ……频繁发生的公共危机将人们一次次置于恐慌之中，也一次次地提醒我们自然灾害对企业造成的影响有多大，尤其是对那些毫无准备的企业。　　研究表明，只有３０％至４０％的企业有危机管理计划或系统，而且有危机规划的企业大多把注意力集中在人为灾难上，如战争、恐怖袭击或事故。自然灾害处于次要地位。而事实上，自然灾害的后果可能更为严重。　　现在，禽类企业已经开始在“流感”作用下打起了哆嗦：肯德基、华都肉鸡、波司登羽绒服、全聚德……无一幸免，他

2、们是最可预见的需要应对这场危机的企业，我们的记者身入一线，观察企业的种种努力，也感受着他们的无奈——尽管采取了种种招术，但收效甚微。具体内容在Ｂ２版有所呈现。　　还可以做哪些努力？难道真的束手无策？危机来临时，难道只有危，没有机？南加州大学马歇尔商学院伊恩·米特罗夫教授著有一本书——《为什么一些企业经历危机后更强更好》，仅从书名上就给出了答案。　　机会出现了，因为灾害成了改变的默认动因，促使个人、企业乃至社会反思该如何运作。换言之，重建过程不一定是简单的恢复原貌。重建可被视为一个机会，能重新设计或再造更高效的过程与系统。　　于是，我

3、们也列出了在公共灾难中有较好表现的一些企业，以更详细地阐述其中的方法，他们包括沃尔玛、微软、ＡＢ和戴尔等。我们可以向沃尔玛学灾难管理；向微软学如何远程办公；向ＡＢ学心理防疫……最后，我们还要提醒你：与管理实践中的其他许多问题一样，前瞻性思维和计划必不可少；了解可能出现的危机的性质，有助于管理者更好地进行准备。　　不过，即使管理者计划好如何应对公共危机，他们还是有可能受到潜在的威胁，比如可能损害公司业务的新技术的发展。因此，好的危机管理，要求有能力对危机事件做出迅速而又积极的回应，而不管此等事件是否被预见到。事前、事中、事后的完美配合

4、向沃尔玛学灾难管理　　“卡特里娜”飓风肆虐后，当路易斯安那州民主党参议员玛丽·兰德里欧还在指责联邦紧急事务管理局在撤离受害者时“拖拖拉拉”，对提供药品、通信设备和其他急需物品的捐助建议也不加理睬时，沃尔玛已派出约１２００辆载有水、食品和其他应急物品的卡车前去补充商店供应和提供救助。它通过设在本顿维尔的紧急反应中心来协调其救灾措施，利用公司的ＧＰＳ卫星系统来追踪卡车的行踪。　　未雨绸缪　　飓风的到来速度如火箭一般，但是沃尔玛应急能力也同样惊人。８月２８日，卡翠娜登陆美国佛罗里达州，接下来几天，连续重创西南湾区，沃尔玛在灾区的１２６家分

5、店以及发货中心都受到停电、淹水或强风摧残等冲击。９月２日就有分店陆续开始营业。　　而事实上，沃尔玛的灾难管理从风灾发生前就开始了。８月２４日，卡翠娜从热带性低气压转成飓风时，沃尔玛的营运持续负责人杰克森就开始进驻紧急指挥中心。当卡特里娜到了佛罗里达州时，这个中心已经有５０个经理和支持人员，从货运专家到损失预防专家都在备战状态。接着，杰克森就要求沃尔玛的仓库增加发电机、干冰、饮用水、干粮等灾难紧急用品的库存，而且要放在指定、较容易拿到的地方，如果受灾严重，一开店就可容易取货、补货。　　“每天清晨６点，沃尔玛的员工就开始打开收音机或者电

6、视机，仔细地关注着当地这一天的天气状况，然后根据气象预报，临时决定新上架和需要补充的产品。”　　物流后盾　　沃尔玛的这些救灾功力，除了面临灾变时的准备，还有赖平日就已构建好的高效率的运筹与物流网络。沃尔玛在全国有七个发货中心，能迅速地将商品运往各店面。他们也从既有信息中撷取智能。沃尔玛从全国气象服务的气象信息和店里的销售纪录中分析，在飓风来临前后，哪些商品的销售会较佳，以预先做好库存准备。　　“强大的物流体系是快速反应的保证。”一个月前，沃尔玛全球总裁李斯阁在中国回忆那场飓风时强调，预告说卡特里娜飓风会呈扇面形向新奥尔良推进，于是沃

7、尔玛紧急把包括饮用水、燃料在内的很多商品向该地区５个比较大的配送中心转移，一旦其中一个物流中心覆盖的区域出现严重灾害，就及时将其他４个物流中心的商品向这个区域运送，以保证让它们在当天就能到达最需要的地方。临近这个扇型区域、靠近墨西哥湾的佛罗里达州，也有沃尔玛的配送中心和很多家商店，这保证了沃尔玛可以实现迅速配送。　　灾难塑英雄　　“沃尔玛变成了生命线、救生索”，《ＢｕｓｉｎｅｓｓＷｅｅｋ》比喻。沃尔玛并不只管公司营运的问题，他们还直接投入救灾工作，在企业社会责任这堂课上拿下高分。　　在卡特里娜袭击后，沃尔玛卡车为灾区民众送来了花生酱

8、、罐头、果酱馅饼、饮用水等生存用品，成为救命英雄。沃尔玛还在受灾地区以卡车、帐篷和其他建筑形式设立了“迷你沃尔玛”商店，免费发放食品、牙刷和被褥等。并建立了一个失踪人员信息在线查询系统，该系统头两天就收到了超过２０００条信息和２０万次