人力资源管理08绩效评价与管理finished

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1、员工绩效评价与管理第8讲1本讲主要内容情景思考：绩效考评的基本问题1基本概念与内容2绩效评价的信息来源3绩效评价的方法4绩效考核反馈与面谈系5绩效管理制度的设计6绩效评价的几个系统性问题7情景导入：K公司的绩效管理实施【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案

2、将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。K公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点：全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）；民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。实施情况及反映的问题考核方——人力资源部：全公司在编人员

3、96％参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。实施情况及反映的问题被考核方——以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致

4、命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？实施情况及反映的问题财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题3：考

5、评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？What—评价什么——评价内容Whom—评价谁——评价对象How—怎么评价——评价方法Who—谁来评价——评价信息源When—何时评价——评价周期Why—为何评价——评价结果应用绩效评价的几个基本问题绩效评价（performanceappraisal）对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员

6、工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价（performanceappraisal）绩效评价的三层含义：绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动

7、：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图绩效管理与绩效考评基本内容框架组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标团队的绩效个人的绩效每个职位的责任组